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浅议某医院人力资源管理存在的问题及对策
作者：董巍
来源：《中国医学创新》2011年第21期
作者单位：100000 北京大学第一医院 通讯作者：董巍
【关键词】 医院； 人力资源； 管理； 对策
进入21世纪以来，我国医疗卫生行业得到了巨大的发展，知识经济时代的到来以及新一轮的医疗卫生体制改革给公立医院带来极大的挑战和舆论压力。人力资源管理部门作为医院发展的重要战略部门，起着举足轻重的作用。目前，多数公立医院的人力资源管理和开发跟不上现代医院发展的步伐，还存在着诸多的问题。现就医院人力资源管理现状进行梳理分析，找出存在的不足和问题，并提出了相应对策。
1 现状分析
笔者所在医院是一所融医疗、教学、科研、预防为一体的大型综合性三级甲等医院，拥有职工3057人，床位数1562张，临床医技科室50多个，其中卫生技术人员2559人，约占职工总数的84%，管理人员约占6%，后勤及其他人员约占10%。通过对全院人员的相关分析，发现人力资源管理还存在着以下问题。
1.1 人事管理制度相对滞后。笔者所在医院的人力资源管理部门还是称之为人事处，还保留着传统的管理制度和思想。人事部门仅仅是一个服务部门，只是服从上级领导的指示，并不能实现人力资源的开发和规划。医院人事处的职能大体上分为职工招聘、档案管理、工资调配、职称管理、人才规划五大部分，日常事务包括考勤管理、职工保险、出国留学、开具各类证明等等，人事管理项目繁杂，人员配置略显不足。医院人事管理上缺乏自主权，医院自己无权确定机构的设置和人员的编制，不能自主录用和辞退员工；在院级领导干部的任命上，主要由上级单位推荐、考察；医院人事部门只负责人员的进出，办理相关的手续。医院对人的管理局限于成本的核算，对于人力资源的增值重视度不够。
1.2 管理理念与人才结构不相适应。本院近年来的人力资源结构发生了较大的变化，卫生技术人员逐年增加，2000年卫生技术人员约占职工总数的76%，截至2009年底增加到了84%，后勤人员从2000年的17%降到了10%。发生这一变化的原因在于医院只引进高学历的人才，而工人的数量因退休而逐年减少，这说明医院更注重高技术人才的开发和利用。随着医
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院高学历人才的增多，医院的人事管理也面临着新的问题，高学历高素质的员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，一些对待普通职工的人事管理制度和管理办法与之不相适应。举例来说，高学历职工的法律意识、拥有的信息量远远高于低学历的职工，在解释问题的时候更需要过硬的管理知识和沟通技能。
1.3 医院整体效率低下。本院拥有近百年的文化底蕴，在如此漫长的时间里，已经形成了相对成熟的特点和文化，医院机构庞大，年代久远，人员冗杂，缺乏有效的竞争机制，整体效率不高。本院采用结构工资加奖金的分配方式，未能体现员工的个人业绩、技术能力、风险责任、服务质量等，绩效考核还只处在萌芽阶段，这样的薪酬分配很难起到激励员工提高工作效率的目的，造成了医务人员工作积极性不高，缺乏上进心。医院对员工的管理缺乏有效的淘汰机制和流动机制，有些员工在同一岗位工作几十年不曾变动，这样势必会使得员工缺乏危机感，容易懈怠，对待工作缺少积极性。
1.4 医院人才流失较多。近年来医院员工流失较多。一方面高级人才因个人的需要，离开医院谋求新的发展，这给学科的发展带来较大的损失，也给员工的心理造成了不利的影响。另一方面护理人员的流失也给医院带来很多问题，一名成熟的护理人员需要经过医院的多方面培训，投入的成本很难通过违约金等补偿方式挽回。 2 对策
为加强本院的人力资源管理，笔者提出以下几个方面的建议。
2.1 全面了解人力资源现况。首先应重视人力资源管理工作，应在全面了解医院人力资源现况的基础上制定各项方针政策。医院人力资源的信息包含多种方面，如医院科室数量、岗位设置等；个人信息包括年龄、性别、学历、职称、所学专业等；科室信息包括人员数量、年龄结构、专业技术等；还包括医院人员流入流出情况，医院内部人才的成长情况等。
2.2 加深对人力资源管理的认识。医院目前僵化的人力资源管理制度和管理模式越来越不适应医院的发展，这就要求医院必须加快改革。首先要从思想上重视，转变旧的人力资源管理的观念，要把人力资源管理提升到医院的战略层高度，坚持以人为本，以人为中心。本院知识型人才较为密集，知识型人才具有相应的专业特长和较高的个人素质，拥有强烈的自我价值实现愿望，他们具有很高的创造性和自主性，其在劳动过程中难以监控，且劳动成果难于衡量。医院应从知识型员工的特点出发，在管理上强调弹性管理，人文管理，要尊重其个人的爱好、需要和发展，使其和医院需要、发展相一致。另一方面，在当前政策环境下，医院还应探索新型的管理制度，拥有人员进出上的自主权，在招聘上要实现择优聘用，签订合同，实施契约管理，要让“单位人”转变为“社会人”，在管理上要完善准入制度和淘汰机制，做到优胜劣汰，提高员工的积极性。
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2.3 完善激励机制提高工作效率。近百年的发展使得本院机构庞杂，冗员过多。要提高工作效率，首先要优化组织结构，一个简明、职责明确的部门才能最大效率的发挥组织效能，提高工作效率。医院现有的科室冗员过多，一些人办事效率不高，人浮于事，医院应根据自身的特点，对现有的组织结构进行梳理和调整，明确各个岗位的职责，合理的安排各类人员，在具体事务性工作方面更加注重效率和科学性原则。
其次要建立科学、公正、公开的绩效考核制度，医院应根据不同类别和层次的人员确定不同的绩效考核内容和指标，评价内容应体现员工的工作能力、工作业绩以及工作态度。考核的结果应与员工晋升、薪酬分配相联系。
再次要建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬首先要保证劳动者个人及其家庭人口的基本生活需要，员工通过努力工作，钻研技术，多做贡献，领取越来越高的工资，从而提高自己的物质和文化生活水平，这种激励作用是基础性的。除此之外，薪酬还应该表现在对劳动者积极性的影响上。实践证明，充分体现按劳分配原则的薪酬分配，能够有效地奖勤罚懒，奖优罚劣、鼓励先进，鞭策落后，从而调动劳动者的积极性。
2.4 加强医院文化建设。相关材料显示医院文化对人力资源管理具有导向作用。本院具有深厚的文化底蕴，已经形成了自己的文化特点，应结合自身的特点开展丰富多彩的活动，使员工在实现自身价值的同时认同医院的价值观，使员工具有主人翁的意识，以医院为家，热爱集体，提高凝聚力，增强员工的归属感。这样才能避免人才的流失，促进医院的发展。 2.5 建立合理的招聘制度。员工招聘是医院人力资源管理的首要环节，既是医院的现实需要，也是医院的战略需要，拥有一支高素质的员工队伍是医院生存和发展的基础与保证。只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用到了与所需岗位相匹配的优秀人才才能为诸如薪酬待遇，培训发展等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。
（收稿日期：2011-06-08） （本文编辑：梅宏伟）