麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision），或称为最高目标（Superordinate Goal)。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢、非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
战略(strategy)
什么叫战略，用迈克尔波特的竞争战略理论来说，战略就是选择一整套不同的运营活动，创造一种独特的价值组合。
华与华以“所有的事都是一件事”为核心理念，创造了“华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动，为客户提供从战略咨询、产品开发、品牌管理到营销推广、包装设计、广告创意的全系统咨询创意服务，成为所有客户最重要的战略伙伴。
“战略家，创意人”是华与华的战略角色定位。普遍来说，做战略的人不懂创意，做创意的人不懂战略。而华与华认为所有的事都是一件事，创意和战略不分家，并历史性的讲这两个职业融为一体，创造了独一无二的华与华营销咨询公司。
结构(Structure)
战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
独特的业务模式带来独特的生产方式，独特的生产方式带来独特的组织结构。 华与华的组织结构是非常独特的。
首先，华与华是一个“几乎没有部门”的公司。公司人员分成两大块，一个极小规模最低配置的行政和财务双栖团队，和一个整体性的作业团队。
基于公司的业务理念，华与华没有销售部门，只接受上门客户。
基于作业成本法的管理会计理念，以减少作业，减少作业流程，减少作业部门，减少产品组合来控制成本，提高经营质量。华与华以“不投标”为业务开拓理念。给每一个上门客户两次会谈机会以决策是否合作，并要求所有客户支付预付款，以此保障公司的所有资源为已付款客户服务。并且，华与华只有年度整体策划服务一个产品，一个标准合同，只做长期客户，不做单项项目。
经过这样的业务流程和组织结构设计，实际上整个华与华公司变成一个大的单一作业部门。由一个单一作业部门，领导一批外协的专业公司，是华与华的作业模式。 这一作业部门的员工分为两大类：策划人员和设计人员。他们在一个一专多能、全攻全守的体系下工作。每周一的项目调度会，是这个运行体系的核心。用华与华方法来说：“所有的事都是一件事，所有人一起做所有事”，所有的创作在集体讨论下进行，对于没有直接参与该项目的人，参加会议本身又成为一个培训机制。
华与华营销博客有专文详细介绍了这一生产组织和运行机制：《如何批量生产创意》
制度(Systems)
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
作为一个小企业，华与华没有复杂的制度，更多的靠文化，而不是靠制度管理公司。 华与华的制度是合伙人制，资深、优秀的、能独当一面的员工，有机会升任公司合伙人，获得与公司整体绩效挂钩的收入激励。其他员工则拿去固定的工资