中、小水泥企业的市场竞争策略探讨
-水泥营销系列之一
水泥匠人
市场竞争是市场经济的基本特征，它与计划经济或者垄断市场模式是相对立的。在完全市场经济的条件下，企业通过市场竞争实现优胜劣汰、适者生存，推动企业运行效率和管理水平的提高。市场竞争策略就是研究这一动态过程及其规律，帮助企业赢得竞争。
中国水泥行业，是伴随着中国经济过去十多年的高速发展而兴盛起来的，截止2015产能达到36亿吨。但是，与此产能水平相对应的，中国水泥市场整体需求峰值期（2013年）也只有24亿吨（占全球产量58%），而且随着中国经济结构从过去投资驱动型为主，向着消费为主的新经济模式调整转变，水泥需求势必进一步萎缩，供需结构的矛盾势必进一步尖锐，“去产能”将是未来一段时间主要话题。
因此，中国的水泥企业，特别是中小型水泥企业，在缺乏市场地位、市场话语权的情况下，如何直面必将到来、不断加剧的市场竞争，制订科学的竞争策略，克敌致胜，避免被淘汰出局的命运，是一个严峻而迫切的话题。
一、 什么是市场竞争战略？
企业战略是指企业为了实现其经营目标、愿景而制定行动计划总和，目的在有限资源条件下，最有效率地建立竞争优势，达成战略目标。企业战略包括公司战略与职能战略。
营销战略是一种职能战略，市场竞争战略是营销战略的一部分。竞争战略研究的问题是在一个给定市场环境下，企业如何建立优于对手的竞争优势，使自己在竞争中利于不败之地。竞争战略研究的重点不是市场份额争夺的战术问题，而更是从战略的角度考虑企业营销竞争优势的建立。
竞争战略不同于一般具体的经营策略和措施，它应该具有一些特征：目的性、整体性、对抗性、稳定性。首先，竞争战略作为战略计划的一种，保持战略计划基本特征， 即其目标性，竞争战略也是目标导向，无论是建立品牌优势、质量优势、还是服务优势，竞争战略一定有清晰的目标；整体性：竞争战略是营销部门牵头制定的战略，但不是营销部门自己的战略，他对企业的方方面面都是有约束力，其他部门必须配合竞争战略的落地实施；对抗性：竞争战略具有对抗性，必须有进行对标的竞争对手，竞争战略必须研究在既定目标达成关键成功因素上，本企业与竞争对手的分别的表现结果，以及我们期望本企业的表现；稳定性：竞争战略一旦制定出来，不能朝令夕改，必须要求企业内部长期一致的共同努力。
二、 中小水泥企业如何建立明晰有效的市场竞争战略？
据统计，全国约有3500余家水泥企业，众多企业生产规模较小。截止2016年，全国水
泥干法线1769条，设计产能18.3亿吨，实际产能20亿吨。2016年水泥熟料产量排名前10家企业的熟料产量10.3亿吨，生产集中度达到56%（按熟料全国产能18.3亿吨），或者66%（全国水泥产量24亿吨，熟料产量15.6亿吨）。那么，除去这排名前10企业集团（其所属企业数量按500家考虑），剩余3000家中、水泥企业又是什么状况呢？ 应该说，剩余的水泥企业，数量占据全国水泥企业数量的85%以上，产量仅占34%，是市场追随者。这部分企业没有市场话语权，在市场供求关系恶化、竞争加剧之时，如果没有特别明确的竞争策略，其生存状况实在堪忧，一定会成为“去产能”目标。
经历了2015年市场下行的煎熬，2016年乃至2017年，席卷全国的市场协同似乎让许多人看到了希望的曙光，压在人们心头的石头似乎可以放下来了。但是，我想说的是，对于大多数的中小水泥企业来说，千万别被这海市蜃楼的景色迷惑了，“轮流上桌吃饭”协同模式，只可能是权宜之计，不可能解决产需不平衡的根本问题，撇开“轮流上桌吃饭”协同模式法律风险不谈，这种方式最大问题是其可持续性。在某些高集中度局部垄断市场结构，如果产能过剩比例不高，不排除这种模式长期实施可能性；当是考虑到中国市场大约3000家中小水泥企业的存在，以及全国范围内产能过剩比例过高情况（33%，局部地区产能过剩程度更是超过50%，其中新疆达到68%，），全国大部分地区应该属于竞争性市场结构，市场客观规律必将起作用，企业对各自利益的追逐必将掀翻 “轮流吃饭的桌子”。作为抗风险能力更差的中小企业，一定要早做准备。
那么中小企业如何才能建立自己竞争策略呢？首先，竞争策略一定是内向驱动的，着眼自身能力建设。在市场竞争中，这种能力有助于克敌制胜，建立自身的优势市场地位，套用一句烂了街的套话就是“打造企业核心竞争力”。水泥行业内的最大两个标杆企业，中建材与海螺水泥，是有其核心竞争力的，中建材的核心竞争力在于资本运作，而海螺核心竞争力在于整个水泥产业价值链最优化（水泥制造物流成本最优）及其文化复制能力。诸位说了，这两个是中国水泥行业数一数二的大企业，有没有小的水泥企业有清晰的竞争战略的？肯定有，譬如北京郊区的某水泥企业，从一台立窑起家，历经20载，凭借其对北京民用水泥市场领先洞察力和其锲而不舍努力，在北京民用水泥市场打造了独具特色渠道控制能力，在民用市场占有率达到75%。
其次，企业营销竞争优势建立，一定是客户导向的，能为客户带来实实在在、可以感觉得到的利益。众多企业在建立企业竞争优势过程中，常犯错误就是自我为中心、只以为是，他们也做了很多功课、很多分析（包括SWOT分析、PEST分析、五力分析），但是分析重点是以“我”中心，他们也会分析竞争对手，但是绝少提及客户。实际上，竞争优势能力应该着眼于客户，“比竞争对手更好地服务客户，更好地满足客户需求”。
SWOT是一个很好的对标分析工具，可以一目了然地勾勒出博弈双方势态：优势、劣势。但必须清楚，SWOT工具是对手导向，而不是客户导向。中小企业运用这个工具，应该避免以下误区：1、你所对比对象一定是当地领头羊大企业，很多情况下大型水泥企业所具备的优势能力中小企业是根本没办法模仿的；2、大企业许多做法并不是以“更好地服务客户”为导向，大企业所擅长的能力，许多方面严格来说不属于市场竞争能力，而是市场操控能力，作为市场追随者，中小企业根本做不来。
一个好的竞争战略是以客户群体（市场细分）为基础的，策略制定人员必须对不同客户群体需求特征有深刻了解。可以考虑按特定相关客户（细分市场）需求特点，分别考虑。譬如民
用市场、工业市场是两个基本的市场细分类型，在民用市场下面，还可以继续细分为农村城镇市场与城市装修市场，工业市场也可以细分为性能驱动型、价格驱动型与关系驱动型。在这众多的客户类型中，客户的需求特征是不一样的，企业成功要素理所当然不一样。举例说明水泥企业民用市场成功要素分析如下：
农村、城镇市场（袋装） 关键1. 价格（权重40%） 成功 2. 经销渠道 （权重30%） 要素 3. 产品质量 （权重20%） 4. 售后服务 （权重10%） 城市装修市场（袋装） 1. 品牌（权重50%） 2. 经销渠道 （权重30%） 3. 质量 （权重20%） （某民用袋装市场成功要素分析列表）
如果企业决定要增加在农村城镇袋装市场份额，企业必须找出与竞品在每一个关键成功要素上差距，逐一制定改进计划。
第三，这种优势竞争能力的发挥应该具有可持续性。
价格工具是有客户利益的，可以成为建立竞争优势着眼点，但是没有成本方面的绝对领先优势，价格工具不可能帮助任何企业建立竞争优势。海螺集团以确保要运转率为核心的价格策略，是以海螺集团总体运营成本低于行业平均水平20 ~30元为基础实施，其他人难以模仿，中小企业更是难以图及。
对于中小企业来讲，竞争优势建立一定在价格因素之外，譬如品牌、独特质量指标（产品差异化）、服务（物流、渠道、配送等）等，你可以在竞争中持续运用这些优势，对手难以模仿。
三、 中小水泥企业竞争战略类型及应用
迈克尔?波特在其著名《竞争战略》一书中提出了三种基本竞争策略，成本领先策略、差异化策略与聚焦策略。
水泥是投资密集型产业，成本规模效应明显，成本领先策略更多是适用于大型水泥集团企业的公司战略，在水泥行业中它不是中小型水泥企业的菜。海螺水泥中国水泥行业成本领先策