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（一）围绕市场整合资源，做大做强龙头企业
桂林市是全国第一个对区域内旅游资源进行整合的城市，通过旅游资源整合和旅游管理体制与运行机制创新，实现了桂林市旅游产业的快速发展。桂林市历史上共有三次资源整合，前两次因结构松散和政府换届等原因而流产。桂林市真正意义上的旅游资源整合是从1997年开始的，政府按照旅游产品的形成要素，坚持从实际出发、从市场出发、从产品出发，以桂林山水四大精品公园和漓江（“三山两洞一条江”）为核心，打破行业和所有制界限，整合周边所有依附于这个核心的与旅游业有关联的13个企业，组建桂林旅游发展总公司，建立起吃、住、行、游、购、娱“一条龙”旅游服务体系，打造中国山水精华游。组建7年来，桂林旅游发展总公司，已累计缴税７亿多元，资产由2.7亿元增加到8亿元，实现了跨行业、跨区域发展，在2002年就跨入了中国最具竞争力的大企业集团行列，名列世界旅游业500强中国入选企业的第2名。2004年，其控股的上市公司桂林旅游股份有限公司被中国企业联合会、中国企业家联协会评为“中国优秀企业”。桂林在资源整合中主要把握了以下几点：
一是树立正确的指导思想。桂林市委、市政府在组建桂林旅游发展总公司一个鲜明的指导思想就是，对旅游资源进行整合，不是为了救某一个企业，更不是甩包袱，而是为了集约利用旅游资源以推动桂林旅游产业的快速发展。
二是确定清晰的工作思路。坚持从市场出发，找准桂林旅游的核心竞
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争力和卖点，依托规模经济优势开展国内外旅游市场竞争，改变桂林旅游散、小、弱的状况。在充分挖掘桂林市旅游资源的基础上，以打造能代表中国旅游精品的“桂林三山两洞一条江”旅游产品为核心，把桂林市当作一个大工厂，相关行业相当于不同的生产车间，企业形成一个个班组，将所有依附于这个产品的企业，组建成一个集团公司。 三是抓好每一个工作环节。第一步，是对全部资产分类，一类为优良资产，一类为不良资产，一类为垃圾资产。第二步，是对这三类资产进行科学界定，明确一个原则，优良资产必须是有效资产，收益最少要高于银行同期利息。第三步，是对资产进行剥离，优良资产，合并做大，组建旅游股份公司，实现上市融资发展；不良资产，积极盘活；垃圾资产，坚决去掉。对于一时界定不下来的资产、一些枝节问题，从整个集团战略出发，进行有原则的取舍，政策不明的先搁置下来，同时不纠缠于员工身份置换问题。 （二）强化宣传营销，强力开拓客源市场
无论是桂林，还是黄果树，都高度重视宣传营销工作，对拓展市场不惜花血本宣传。如黄果树就通过通过狠抓宣传营销，在短短的一年半时间就实现了游客人数从2003年的57万人次到2004年137万人次的历史性跨越。
一是集团公司按照华东、华南、华北、西南、西北等6大板块划分市场,实行专人负责,组建国内各个省会城市和中心城市销售网点,在巩固老市场的同时,开拓了新市场。一支由集团公司领导挂帅的专门队伍常年在全国各地宣传促销,召开客户见面会,与旅行社签协议,在当
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地媒体做广告,上街散发宣传品,招徕游客。
二是做好节季旅游大文章,让每个节假日都出彩。除国家规定的节庆、纪念日外,一些民间传统节庆、甚至国外泊来的节日,黄果树人都以新的运作模式和优惠办法吸引旅客。诸如情人节优惠结伴而行的青年男女,建军节、警察节当天军警在景区享受最优惠待遇,金婚、银婚伴侣游黄果树门票五折,父亲节、母亲节、老人节专为老年人降低价格门槛等。
三是开展“手拉手同闯市场,心连心共生繁荣”的活动, 加强全国各地旅行社的合作，与上百家旅行社签订了合作协议,山南海北的旅游团队接踵而至。
四是借助媒体推介彰显品牌,引导游客。瀑布节期间100多家海内外媒体记者云集黄果树,中央电视台黄金时段对瀑布节组委会高层专访联线直播60分钟,重庆、广西、贵州三家电视台联合进行100分钟卫星现场直播等等,就一个企业宣传的广度和深度而言,可说前所未有。坚持务实宣传，不盲目贪大求洋，不在《求是》杂志做广告，而在游客读者较多的一般媒体做广告。 （三）突出环境建设，不断提升品牌形象
黄果树一度体制不顺，市场在徘徊中有所下降。2003年，安顺市对黄果树管委会和集团公司班子进行调整，实行管委会和集团公司双重管理模式，管委会主任兼任集团公司董事长。管委会新班子到任后，搁置体制机制争议，以环境整治为抓手，加大基础设施投入力度,不
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断完备旅游要素,进一步提升品牌形象,打牢景区发展基础，为景区游客人数扩张提供有力保证。
一是大力加强硬环境建设。结合国家建设部部署的国家重点风景名胜区综合整治工作, 把景区绿化美化、基础建设和容量扩张有机结合,投入数千万元,扎扎实实开展了景区及两镇政府所在地环境综合整治并取得明显成效,被建设部评为“国家重点风景名胜区综合整治先进单位” “西部最具魅力的旅游景区”。投资730万元,完成景区周边5480亩大树大苗绿化,是黄果树旅游集团提升品牌形象的大手笔之一。接着,三岔河至天星桥景区、大洋溪至石头寨公路提级改造,大瀑布至天星桥景区内厕所三星级改造,亚洲最大扶梯建成投用,整治开放中国蜡染之乡——石头寨和陡坡塘瀑布,建设西南第一家汽车短程赛跑道,启动黄果树新城建设。景区停车场、新游道、游客服务中心及宾馆、餐厅的提级改造工作也同步进行。
二是坚持不懈地抓好软件建设。2004年，景区实行服务质量打分制,采取发放回执卡,实行统一制证,要求从业人员统一着装,执证上岗。进一步规范摄影人员、导游、定点餐馆、旅游商业等的服务行为。管委会还从外地调入25辆豪华大巴车,配备外语翻译,设置三个医疗点为游客提供免费治疗。为了实现长效管理,公司导入CI形象设计,8月底完成了旅游企业ISO14000、ISO9000国际质量认证,按照现代化企业管理模式和经营理念,规范和提升黄果树品牌的整体形象。问卷调查显示,2004年游客对景区的服务质量,旅游秩序、环境卫生、景点设施等指标的满意率高达98%,景区全年实现零投诉。
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（四）不断更新观念，提高市场运作能力
坚持把企业当作市场来经营,把景区作为一个资本平台来运作，娴熟运用市场经济手段，是桂林、黄果树发展旅游集团公司的共同之处。黄果树首届瀑布节就做到了“两个创新”：
一是活动方式创新。不是花重金请当红演艺名星登台献艺，而是充分挖掘民族文化资源，以对山歌、民族舞蹈等独具民族特色的节目为主，“唱山祭水”，既弘扬了民族文化，丰富了群众文化生活，又节省了大笔聘请费用。
二是投入机制创新。活动经费完全依靠市场运作，通过利用市场,向一些市场占有份额大的旅行社和经济实力较雄厚的企业发出利益共享信号，吸引移动公司倾和国内20家旅行社斥资400万元争抢大瀑布周边20个山头冠名权,甚至出现“两个空飘气球卖10万元”的美事。整个瀑布节融资700多万元,支出600万元,完全实现了安顺市委、市政府“企业承办、市场运作、收支平衡、略有节余”的预期目标。 桂林旅游发展总公司组建时，在职职工2500多人，大部分年纪在40岁以上，企业改制难度较大，公司领导班子更新观念，不纠缠于枝节问题，先不转换职工身份，而是集中精力抓发展，通过发展提供就业岗位，实行竞争上岗，优先聘用本公司职工，在发展中逐步消化职工问题，达到了既盘活了人员，又减少了工作难度、加快事业发展的目的。同时，公司在收购、兼并相关企业做大做强过程中，坚持以是否有利于企业发展为标准，严格按市场经济规律办事，不唯上，只唯实，
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