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须清楚：员工掌握了知识和工具，他们就会干得更加有效率和效益。⑹组织文化和态度——要拥有一个支持性的组织文化和态度。这种文化和态度包括分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。这种文化和态度不仅存在于内部合作者，还存在于外部合作者。
10.价值链管理能够带来哪些好处？ 答：进行价值链管理的益处包括——提高顾客服务水平、降低成本、加速运送速度、提高产品或服务质量、减少库存、提高后勤管理水平、增加销售以及扩大市场份额。 注：（11.12.）实施价值链管理的障碍：组织障碍、文化态度、能力要求，还有人员。
11.为什么组织障碍是价值链管理中管理者要对付的最困难的障碍中的一个？ 答：组织障碍是管理人员最难对付的障碍。这种障碍包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和出于安全考虑。
12.文化态度、能力要求和人员是如何对价值链管理构成障碍的？ 答：⑴不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为实施价值链管理的重大障碍。在文化方面遇到的另外一个障碍便是，组织成员认为当他们与内部和外部成员达成合作以后，他们将无法掌握自己的命运。⑵能力要求；⑶人员——没有组织成员坚定不移的承诺和履行，价值链管理是不可能成功的。另外，实施价值链管理需要大量员工在时间和精力上的付出，管理者激励员工实现这种高层次的努力并非易事。最后，实施价值链管理的组织面临的一个最大的人力资源问题就是，缺乏一些有经验的管理人员带领组织来实现价值链管理。
三、当前作业管理的问题——进军电子制作科技，成功推行质量领先，获取ISO9000认证。
13.电子制造在作业管理中的作用是什么？ 答：管理人员发现能够借助投资信息技术来使公司的运作更加高效、更加有效。可以监控像有效能力、订单情况和产品质量等这些信息；加强在顾客和供应商之间的联系；技术还可以使生产者有效地控制成本，特别是在检修、远程诊断方面，而且还可以有效利用节约的成本。
14.如何追求质量领先？ 答：①大部分的公司和生产管理者认为，在以提高产品质量和持之以恒的改进为内容的领先战略，对于公司制造优异产品和最终成功有着至关重要的作用。②质量的定义：产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足客户期望的一种能力。③要达到质量领先，就必须首先考虑这几个问题：计划、组织、领导、控制。——质量计划；为质量而组织和领导（管理人员最重要的工作就是最有效地组织和领导员工。那些在提高质量方面取得显著成果的组织，一般都是通过两种人员方式达到：程序化的工作组和自我领导或称赋予权力的工作组。）；质量控制。
15.描述两种组织可以追求的质量目标？ 答：⑴ISO9000——是国际标准化组织建立的一组质量管理标准，是为了更好地使产品满足客户的需要。该标准包括了从合同审查到产品设计到产品提供的所有活动。⑵6σ——是这样一个质量标准，即产品的不合格率不高于百万分之三点四。在六个σ范围中，你几乎找不着发生次品的个体数量。 注：真正的利益是必须在质量提高活动中产生的。换句话说，质量认证目标一定要由具体的工作过程和运作体系来实现。
第二十章 控制组织绩效 一、组织绩效
1.什么是绩效？什么是组织绩效？ 答：绩效是一项活动的最终结果。组织绩效是组织所有工作流程和活动的最终累积结果。
2.为什么衡量组织绩效很重要？ 答：衡量组织绩效很重要，因为它导致更好的资产管理、顾客价值提供能力的提高、组织知识衡量标准的改善，此外，组织绩效的衡量对组织声望具有影响。
3.组织知识为何不仅仅是共享信息？ 答：组织知识是通过共享合作性信息和社会性互动而导致组织成员采取合适行动而创造知识。有价值的组织知识的关键在于信息和行动之间的联系，组织成员必须共享他们所知道的东西，并且能用那种知识来对工作实践、流程或产品做些改变，以获得高水平的组织绩效。
注：组织绩效的衡量——使用得最频繁得组织绩效的衡量标准包括组织生产率、组织有效性和产业中排名。 4.管理者如何提高组织生产率？ 答：生产率——商品和服务的总产出除以产生那些产出的总投入。产出可以用一个组织获得的销售额（销售价格×销售数量）来测量。唯一的提高生产率的可行选择是降低这个比率的投入部分，即组织的费用。这样做意味着执行组织工作活动时更有效率。当今要有效率经常意味着投资于科技。
5.组织有效性应该衡量什么？ 答：组织效果是组织目标的合适程度和组织达到那些目标的好坏程度的一个衡量指标。①组织效力的系统资源模型提出用组织利用环境获取稀少但有价值资源的能力来评价组织的有效性。这个过程模型强调组织的转换过程和组织将投入转换成想要的产出的好坏程度。②多重利益方模型需要用到几个不同的效力
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衡量指标，以反映组织利益方的不同标准。③对管理者而言，评价的底线是组织完成它的目标的好坏程度。这就是在战略设计、工作过程、工作活动和员工的协调工作方面指导管理决定的标准。
6.为什么管理者可能用产业排名作为绩效的衡量手段？ 答：这些排名由特定的绩效衡量指标决定。
二、监控和衡量组织绩效的工具?——财务控制、信息控制、平衡记分卡方法，或者标杆比较最佳联系方法。 7.怎样应用财务比率来衡量组织绩效？ 答：传统财务衡量的经理们使用比率分析和预算分析。比率分析作为外在的控制手段来监控组织对它的资产、负债、存货等物质利用程度和获利程度。比率有：流动性比率（组织偿还近期债务的能力）；杠杆比率；活动性比率、收益率等等。
8.预算提供了什么样的绩效测评信息？ 答：预算给管理者提供了衡量和比较资源消耗的一个定量标准。靠指出实际消费和标准之间的差别，它们就成为了控制工具。
9.解释EVA和MVA。 答：这两个财务工具背后的基本概念是：假设公司从投资者那里获得资产并使之增值。⑴经济附加值（EVA）是一个衡量全体和各部分绩效的工具。通过把税后经营利润减去总的资本年成本，计算出EVA。EVA是一个衡量指标：一个公司对它的资产应用创造了多少经济价值减去公司对它的资本中所作的投资。EVA聚焦于管理者对挣取资本成本上的回报比率的关心。⑵市场附加值（MVA）增加了一个市场尺度，因为它衡量了股市对一个公司过去和预期的资本投资项目的价值的评价。如果公司的市场价值（所有显著的股票价值减去公司的负债）比所有投入公司的资本大，它就有一个正的MVA，表明公司已经创造了财富。 补充：EVA和MVA两者都可以成为管理者监控和衡量组织绩效的有力工具。
10.如何利用信息系统进行控制？ 答：⑴管理者需要正确时间、正确数目的正确信息。不精确、不完全、过度或者过期的信息会严重阻碍组织绩效。管理信息系统（MIS）能为管理者提供他们所需的用来监控组织绩效和控制组织活动的信息。MIS系统收集数据并把它们变成管理者可以利用的相关信息。⑵信息系统是怎样用于控制的？管理者需要信息来监控组织绩效和控制组织活动。①在衡量实际的绩效时，管理者们需要一些关于在他们的责任范围内所发生事情的信息；②为了能够将实际绩效和标准进行比较，他们需要有关标准是什么的信息；③他们需要信息来帮助他们决定在这些比较中的可接受的偏差范围；④如果实际绩效和标准之间存在重要的偏差，他们依赖信息来帮助他们发展合适的行动过程。信息是一个监控和衡量组织绩效的重要工具。
11.为什么内部和外部的最佳实践的标杆比较很重要？ 答：⑴平衡记分卡是一种绩效衡量工具，它关注以下四个领域：财务、顾客、外在过程和人力/改革/资产增长，而这些对组织绩效作出了贡献。根据这种方法，管理者应该在这四个领域的每一个中制定目标，并通过衡量来确定这些目标是否达到。平衡记分卡的意图就是强调所有这些领域对组织的成功都重要，并且强调它们之间需要保持平衡。⑵最佳实践的标杆比较——最好做法的标杆比较能用来监控和衡量组织绩效，因为它能确定具体的绩效差距和潜在的需要改善的领域。标杆比较是从竞争者和非竞争者中寻找导致他们成功的最佳实践。在它最基本的水平上，标杆比较意味着向其他人学习。但是，管理者不应该仅仅关注外在组织来获得最佳实践，对管理者来说寻找可以共享的内在最佳实践同样重要（内在标杆比较）。 三、在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色
12.管理者能做些什么来获得高水平的绩效？ 答：在帮助组织获取高绩效水平方面管理者的责任：①在组织变革时期帮助组织成员作出正确的选择；②设计一个用来确定合适绩效衡量标准的绩效管理系统，强调常见的绩效衡量问题；③创造一种有助于员工将想法付诸行动的组织氛围。
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