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需要有合适的环境使创新过程开花结果。什么样的环境才是“合适的”？我们识别出有三类因素可用来激发组织的创新力。它们就是组织的结构、文化和人力资源实践。
15.具体描述与创新有关的结构、文化和人力资源因素。 答：⑴结构因素——采用有机式结构（提高灵活性、应变力和跨职能工作能力），拥有富足的资源，单位间密切的沟通。⑵文化因素——接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。⑶人力资源因素——对培训和发展的高度重视（以使其保持知识的更新），高工作保障（减少它们担心因犯错误而遭解雇的顾虑），创造性的人员（鼓励员工成为创新带头人——一旦产生新思想，创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，并提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。创新带头人共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险）。
第Ⅴ篇 领导 第十四章 行为的基础 一、为什么要了解个体行为
1.界定什么是组织行为学。 答：组织行为学领域中尤其关注的是在组织中工作的人的活动。组织行为学主要关注两大领域。其一，组织行为学研究个体行为。这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。有关群体行为的知识主要来自社会学家和社会心理学家的工作。群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样。 2.把组织看做“一座冰山”，为什么对理解组织行为十分重要？ 答：理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。组织犹如一座冰山——组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大量的内容是隐藏起来的。——①可见部分：战略、目标、政策与程序、技术、正式权威、命令链；②隐藏部分：态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突。
3.组织行为学的目的是什么？ 答：组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。由于管理者通过其他人而完成工作，如果它们能够了解行为，则会使管理工作更为有效。管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。管理者关心的重点是员工的生产率、出勤率和流动率，还考察工作满意度。 二、态度
4.态度的三种成分是什么？ 答：态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。①认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。②情感成分是态度中的情绪或感受部分。③行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识到态度的复杂性。为了简化起见，态度这个概念通常指它的情感部分。
5.描述三种与工作有关的态度。 答：管理者只对与工作有关的态度感兴趣，这其中三种最重要的态度是工作满意度、工作投入和组织承诺。①工作满意度是员工对自己工作的总体态度。通常我们谈到员工的态度时指的就是工作满意度。②工作投入指的是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现的程度。③组织承诺代表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认可程度与参与程度。
6.什么是组织公民行为？ 答：组织公民行为指的是一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。良好的组织公民行为的例子：在工作团队中帮助他人，自觉自愿增加自己的工作活动，向工作团队和组织提出建设性的建议和意见。在今天的工作环境中，组织越来越依赖于团队工作和协作精神以完成任务，so更喜欢那些具有组织公民行为的员工。
7.解释个体如何协调态度与行为之间的不一致。 答：总体上，研究表明人们寻求态度之间的一致性以及态度与行为之间的一致性。这意味着个体在努力调和不同的态度并使态度和行为之间保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。当出现不一致时，个体就会采取措施促使它们保持一致，使用的方法有：改变态度，或者改变行为，抑或为这种不一致找到合理化的理由。
补充：认知失调理论——认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调指的是态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。当然，没有人能够完全避免失调。人们如何解决这种认知失调呢？该理论指出：减少失调的愿望由下面三个因素决定：①造成失调的因素的重要程度；②个体相信自己受到其他因素控制的程度（影响到他们对待失调的反应）；③个体卷入失调当中的受益（奖
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赏会影响到人们减少失调的动机强度）。
8.什么是态度调查，它对管理者有何帮助？ 答：态度调查给员工列出一系列的陈述或问题，用于了解他们对于自己的工作、工作小组、上级主管或组织的感觉。从理论上说，这些题目要有针对性地设计以获得管理层所希望得到的具体信息。
9.描述工作满意度与生产率之间的关系。 答：①一项细致的研究综述表明，就算满意度对生产率存在积极影响，其影响也非常之小。当员工的行为不受外部因素的限制或控制时，二者的相关性最高。②员工的水平越高，满意度－工作绩效之间的关联性也越强。③控制了因果关系的一些研究表明，更为站得住脚的结论是：生产率对满意度产生正面影响，而不是相反的影响。也就是说，如果你的工作干得好，你就会从内心里感到满足。另外，由于组织总是对生产率进行奖励，这些奖励反过来又会增强你对工作的满意度。
补充：认识和了解态度对管理者有何意义？——意义之一在于管理认知失调。意义之二在于，不少证据有力表明那些具有奉献精神和对工作满意的员工离职率和缺勤率也很低（－通过态度调查来了解员工的满意度；另外，研究表明工作满意度与组织公民行为的关系，主要通过对公平感的认知作为中介来影响的。）最后，有关满意度－生产率之间关系的发现对管理者来说具有重大意义（“有了快乐就有了高生产率”的假设会使人误入歧途。如果管理者把注意力主要放在帮助员工提高生产率上，则效果会更佳。）
三、人格——人格是我们用以描述这个人所具备的独特心理特质的总和。
10.对比MBTI与大五模型在理解人格方面的差异。 答：⑴迈尔斯－布瑞格斯类型指标（MBTI）是一项人格评价测验，它询问人们在不同情景中通常的做法或感觉。四个维度是：①社交倾向：外向型或内向型（E/I）；②资料收集：领悟型或直觉型（S/N）；③决策偏好：情感型或思维型（F/T）；④决策风格：感知型或判断型（R/J）。根据对问题的回答情况，可以将个体归于16种人格类型中的一种。支持者相信了解这些人格类型十分重要，因为它们影响到个体的社会交往和处理问题的方式方法；MBTI还可以帮助管理者选择与某种具体工作类型最匹配的员工。总之，在理解人格和预测个体行为方面，MBTI可以是一种很有用的工具。尽管它十分流行，但它受到的主要批评在于缺乏支持其效度的实验证据。⑵大五人格模型认为存在五种重要的人格特质（/因素）：①外倾性；②随和性；③责任意识；④情绪稳定性；⑤经验的开放性。大五模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。（抽样的五个职业群中，责任意识这一维度可以预测工作绩效，其他维度的预测力由于情景和职业群两项因素不同而不同。）
11.情绪智力的五个维度是什么？ 答：情绪智力（EI）属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴，它影响到一个人能否成功地面对环境的要求和压力。它包括五个维度：自我意识，自我管理，自我激励，感同身受，社会技能。研究表明，情绪智力与所有水平的工作绩效之间都存在正相关。情绪智力显然与那些非常需要社会交往活动才会成功的工作尤其相关。
12.在解释组织中个体行为方面，人们认为最有力的五个人格特质是什么？ 答：有五种人格特质被证明在解释组织中的个体行为方面是最有力的，它们就是：⑴控制点——内控型的人相信它们掌握着自己的命运；外控型的人相信它们的生活受到外部力量的控制。研究表明，外空分高的员工相对内控分高的员工来说，对自己的工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低。⑵马基雅维里主义——高马基雅维里主义者讲究现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。高马基雅维里主义者会是好员工吗？这取决于工作的类型，以及在绩效评估时是否考虑道德因素。⑶自尊——喜爱或不喜爱自己的程度。高自尊者相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力。在自尊方面最重要的发现是，低自尊者比高自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估，倾向于遵循德高望重者的信念和行为从事，他们更注重取悦他人，因此，很少站在不受欢迎的立场上。大量研究表明，高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。⑷自我监控——指的是个体根据外部情景因素调整自己行为的能力。高自我监控者在根据外部环境调整自己行为方面表现出相当的适应力，能根据不同的情景采取不同的行为。低自我监控者则很难调节自己的行为，他们倾向于在各种情景下都表现出自己真实的性情和态度。⑸冒险性——人们对于冒险的意愿各不相同。高冒险性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，作选择时使用的信息量也更少。有趣的是，两组的决策准确性是相当的。注意把员工的冒险取向与具体的工作相匹配。
补充：对管理者的意义——⑴理解个体差异的主要价值恐怕在于人员选择。如果管理者能够考虑把人格类型与工作进行匹配，则可能拥有更高业绩水平和更满意的员工。⑵霍兰德的人格－工作匹配理论：指出，员工对工作满意与否，以他的离职可能性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。霍兰德划分了六种基本的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型。这一模型的核心观点是：①个体之间在人格方面存在着本质的差
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异；②工作具有不同的类型；③当工作环境与人格类型协调匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。⑶要想成为一名成功的管理者，要想成功地实现目标，意味着你要与组织内外的其他人良好合作。而为了有效合作，你需要彼此之间的理解。这种理解至少一部分来自对不同人不同工作方式的认可——也就是对不同人格特质的接纳。 四、知觉
13.有关知觉的知识对领导者更好理解个体行为有何帮助？ 答：⑴知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。⑵即使人们看到同样的客体，也会产生不同的认知；我们在自己的知觉基础上进行活动。⑶许多因素影响到知觉的形成，甚至有时是知觉的失真。这些因素存在于知觉者中、被知觉的客体或目标中、知觉发生的情景背景中。①知觉者—当我们试图对自己所看到的东西进行解释时，个体的个人特点会在很大程度上影响到这种解释。这些个人特点包括态度、人格、动机、兴趣、过去经验和预期。②目标－被观察的目标本身的特点也会影响着我们的知觉。另外，由于人们并不是孤立地看待目标，因此目标与背景的关系也影响着知觉。③情景－我们观察的物体或事件所存在的背景也十分重要。
14.归因理论在知觉中扮演何种角色？ 答：⑴归因理论解释了这种现象：由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同。⑵这一理论的基本要点在于，当我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是由内因造成的还是外因造成的。内因行为指人们认为在个体控制范围内的行为，外因行为由外部原因引起，即个体迫于情景的压力而为之。⑶这种判断取决于以下三种因素：区别性（个体是在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体情景下表现这一行为——这种行为是否不同寻常）、一致性（如果每个人面对类似情景时都作出相同的反应，则说该行为表现出一致性）、一贯性（即某人的这种行为是否稳定而且持久）。⑷归因理论中十分有趣的发现之一是，我们在进行归因时常常存在归因失真的错误或偏差。①基本归因错误：在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有一定的倾向性，即低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。②自我服务偏见：归因中的另一种倾向性是把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归结为外部因素如运气。
15.举例说明你在判断他人时使用的四种捷径。每种捷径对于知觉有何影响？ 答：管理者在判断他人时会使用四种捷径：⑴选择性注意是一种人们从观察到的信息中有选择地吸收某些信息的过程。选择的过程依赖于自己的兴趣、背景、过去经验和态度。选择性知觉使我们能“快速读懂”他人，但同事也承担着信息失误的风险。⑵假设相似性或称“像我”效应——假定别人与我们类似，但大多数情况是错的。⑶刻板印象根据个体所在的团队为基础来判断个人。某种程度上说，刻板印象基于一定的事实基础，因此它可能作出正确的判断。但是，很多刻板印象并不基于事实，歪曲了判断的真实性。⑷晕轮效应是根据个体的某种特征而形成总体印象的过程。
注：管理者需要认识到，员工以自己的知觉而不是客观现实为基础作出反应，这导致了知觉失真存在潜在的可能性。管理者要时刻注意员工对他们的工作和管理活动的知觉。
五、学习——学习的操作性定义是：由于经验的结果而带来行为中出现的比较持久的变化。
16.操作性条件反射如何帮助管理者认识、预测和影响行为？ 答：⑴操作性条件反射理论认为，行为是其结果的函数，人们通过学习行为而获得他们想要的东西并逃避他们不想要的东西。与反射行为或先天行为不同，操作性行为指的是那些主动的或习得的行为。这些行为结果是否被强化，影响到这一行为的重复倾向。⑵斯金纳认为，行为并不发端于内心（即由反射或天生所决定的），而是后天习得而来的。他指出，在具体行为之后提供令人满意的结果，会增加这种行为出现的频率。如果行为可以得到积极强化，则人们最有可能受到这种令人满足的行为的吸引。而且，如果正确回答之后紧跟着奖励，则效果最为明显。如果某一行为不被奖励或受到惩罚，则其重复的可能性很低。 17.什么是社会学习理论？它对管理工作中的人有何意义？ 答：⑴个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习。这种认为我们可以通过观察和直接经验进行学习的观点称为社会学习理论。⑵他人的影响是社会学习理论的核心观点。对个体的影响程度决定于以下四个过程：注意过程；保持过程；动力复制过程；强化过程。
18.管理者如何“塑造”员工的行为？ 答：⑴学习不但发生于工作之前还发生在工作过程中，作为管理者应该注意如何教给员工以对组织最有利的方式行为。为此，管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为，这一过程称为行为塑造。⑵通过循序渐进地对每一步进行强化，可以使个体越来越趋近理想的反应，从而达到行为塑造的目的。⑶行为塑造有四种方法：①积极强化；②消极强化－中止或逃离不愉快事件的反应获得奖励；③惩罚－指对令人不满的行为进行处罚以使其消亡；④忽视－取消维持某种行为的所有强化物的办法。积极强化和
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消极强化都导致了学习，它们强化了理想的反应，增加了其重复的可能性；惩罚和忽视旨在削弱不良行为，并减少其发生的频率。
第十五章 理解群体与团队 一、理解群体行为
1.对比正式群体和那些非正式群体。 答：①群体可以界定为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。②正式群体是由组织建立的工作群体，它有着明确的工作分工和具体的工作任务。在正式群体中，什么是恰当的行为取决于组织的目标，这些目标直接指向组织目标。③非正式群体则是社会性的，这些群体自然而然地出现，反映了人们对于社会交往与接触的需要。非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上形成。
2.组织中存在哪些正式群体类型？ 答：正式群体的例子：①命令群体－是一种基础和传统的工作群体，由正式权力关系所决定，并在组织章程中有明确描述。②交叉功能团队－它由来自不同工作领域的人员组成，目的是共同解决工作中出现的各种问题。③自我管理团队－这是一种基本上独立的群体。④特别行动小组－它是为了完成某一具体任务而临时组建起来的群体。
3.描述群体发展的五个阶段。 答：群体的发展是一个动态的过程，大多数群体都处于不断变化的状态下。群体发展的五个阶段是：形成、震荡、规范、执行和解体。①形成阶段中人们加入到群体之中，并界定群体的目标、结构和领导。这一阶段以极大的不确定性为特点。②震荡阶段以组内的冲突与控制为特点。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。③在规范阶段中，成员之间建立起密切的关系，群体也表现出内聚力。这时成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。④执行阶段则是群体完成当前任务的阶段。（对于长期工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段。）⑤最后，当临时群体完成了他们承担的具体任务之后，就到了解散的准备过程，称为解体阶段。
注：并不是所有的群体都精确无疑地顺着这一发展历程，而且阶段Ⅳ也不总是效益最好的。记住，群体是一个动态发展的实体。
以下内容——基本的群体概念：角色、规范和遵从、地位系统、群体规模、群体内聚力，以及冲突管理—— 4.角色对群体行为有什么影响？ 答：角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色。这些角色指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意感。个体一般要扮演多种角色，当个体面对不同的角色期望时，会体验到角色冲突。任何时候，员工都会根据自己所在的群体调整他们的角色行为。
5.为什么群体规范既能帮助一个组织又能伤害一个组织？ 答：①规范是群体成员共同认可的标准，通过非正式的方式传递给每个员工，告诉员工哪些行为是可以接受的，哪些行为是不可接受的。②可能最常见的群体规范都与工作的努力程度和业绩水平有关。③员工都希望被自己自己所属的群体接纳，所以他们对遵从规范的压力非常敏感。④研究表明，群体规范迫使我们遵从群体意见。我们希望自己称为群体一员并努力避免与群体的明显不一致。在群体中当个体对客观情况的看法与其他人截然不同时，他会感受到巨大的压力而调整自己的观点以顺从其他人的观点。
6.有关地位方面的特点对群体行为有什么影响？ 答：①地位是指群体内部的威望等级、位置或是头衔。在教育程度、年龄、技能、经验等特点的基础上，人们能够获得群体中的非正式地位。任何受到群体内其他人重视的东西，就具有地位的价值。②通常，群体成员可以毫不困难地将人们归入不同的地位类别中，并且，他们对于谁的地位高（/中等/低）的看法一般会相当一致。③个体所感知到的地位等级与组织所授予的地位象征之间应该是等价的。假如二者之间出现不一致，员工就可能质疑管理者的权威。另外，晋升的潜在激励作用会受到阻碍，组织中总体的秩序与统一也会受到干扰。
7.对群体来说最有效的规模是多大？ 答：①研究证据表明，就完成任务而言，小群体要比大群体速度更快。但是，就解决复杂和困难的任务而言，大群体总是比小群体做得更好。②大群体（成员超过12人）有利于获取各种不同方面的信息。因此，如果群体的目标是搜寻和发现事实，则规模较大的群体应该更有效率；另一方面，较小群体在利用这些信息从事生产方面做得更好。一般说来，7人左右的群体在采取行动上效率最高。③随着群体中人数的增加，每个个体的贡献水平却往往倾向于下降。可以用“搭便车效应”最好地解释这种努力削弱的现象。群体内的责任扩散鼓励了个体的懒散。当个体发现自己对群体的贡献无法衡量时，活动的效率也往往随之降低。④管理者在运用工
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作团队时，应当同时提供可以测量个人努力程度的方法。
8.描述群体内聚力与生产率之间的关系。 答：⑴群体内聚力指群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度。⑵一般情况下高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体。但内聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标（或组织目标）之间的一致性程度。群体的内聚力越高，成员越会遵从群体的目标。⑶A－群体组织目标的一致性；B－内聚力：①A高B高－生产率大幅提高；②A高B低－生产率中等提高；③A低B高－生产率降低；④A低B低－无显著影响。
9.冲突管理对群体行为有何影响？ 答：⑴冲突指的是由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。差异本身是否客观存在并不重要，只要群体成员感觉到差异的存在，就处于一种冲突状态。⑵在冲突领域中逐渐发展出三种不同的观点。①冲突的传统观点——认为必须避免冲突，因为它意味着在群体内部出现了问题。②冲突的人际关系观点——认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极推动力。③冲突的交互作用观点——认为冲突不仅可以成为群体中的一种推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。交互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的，有一些冲突被认为可以支持工作群体的目标，提高群体的业绩水平，这些是具有建设性特点的积极冲突（或称功能正常的冲突）。另一种冲突则会妨碍工作群体实现目标，他们具有破坏性，称为消极冲突（或称功能失调的冲突）。⑶冲突的类型包括三类：任务冲突（与工作的内容和目标有关）、关系冲突（着重于人际间的关系）、过程冲突（指向工作如何完成）。研究表明，绝大多数的关系冲突是失调的。另一方面，低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突是积极的。⑷当冲突水平过高时，管理者可以从五种冲突处理方案中选择一种来降低冲突：回避、迁就、强制、妥协、合作。请记住，没有哪一个方案是放之四海皆准的，使用哪种方案取决于管理者本身对于合作和自我肯定的意愿。
10.群体决策的优势和劣势是什么？ 答：⑴优势：提高更全面更完整的信息；产生更多的备选方案；增加解决方案的可接受性；增强合理性。⑵劣势：①花费时间；②少数人控制局面；③遵从压力——引发一种群体思维的现象，即群体成员为了达到表面上的统一一致而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会伤害到决策的质量；④责任不明。
11.做决策时，什么时候使用群体决策是最佳选择？ 答：①群体决策是否有效的判断，取决于你使用什么样的评估效果的标准。②何时群体/个体决策最有效：群体—精确性、创造性和受接纳的程度；个体—速度和效率。③群体决策的效果还受到群体规模的影响，一方面，群体越大则代表多元化的机会也越大。另一方面，群体越大就越需要更多的协作，群体成员在贡献自己想法的同时也要花费更多的时间，可见群体不应该太大。研究证据表明，实际上内容较少时5人规模就足够了，通常7人规模是最有效的。群体的人数为奇数有助于避免决策陷入僵局。④另外，为了使成员避免角色和地位的影响，群体规模要足够大；为了使比较安静的成员也能积极参与讨论，群体规模又要足够小。
补充：使群体决策更有创造力的技术——电子会议，提名小组技术（每个成员都独立地写出自己解决这一问题的想法，并在群体里阐述自己的想法，直到所有想法都公开后再进行讨论），头脑风暴（鼓励各种方案而拒绝批评意见）。 12.为什么有些群体比其他群体更成功（提示：运用群体行为模型分析）？ 答：在群体行为模型中用了五个变量来解释群体的绩效和满意感。⑴作用于群体的外部环境——作为存在于更大的组织系统中的一个部分，工作群体受到外部条件的影响。它包括组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织资源的丰富或匮乏、人事录用标准、组织的绩效管理体系、组织文化，以及群体所在的工作空间的总体布局。⑵群体成员资源——群体绩效的潜在水平在很大程度上取决于每个成员为群体带来的资源。它包括群体成员的个人能力和人格特点。群体绩效并不是每个成员能力的简单加总。人格特点主要通过影响个体如何与其他成员打交道而作用于群体绩效。⑶群体结构——每一个工作群体中都有内在结构来界定成员的角色、地位、群体规范、群体规模及正式的领导职位，这些都影响着成员的行为。⑷群体运行过程——工作群体内部的运行过程，即用于成员之间进行信息交流、处理群体决策、领导行为、权力运作、处理冲突的沟通模式。群体的内部运行过程可能促进也可能阻碍人们之间的相互作用以及群体完成工作的能力。⑸群体任务——群体运行过程对群体绩效和员工满意度的影响，取决于群体承担的任务性质，更具体地说，任务的复杂程度和成员之间需要相互依赖的程度影响着群体绩效。任务总体上可以划分为简单和复杂两种。所谓简单，指的是那些常规化和规范化的任务；所谓复杂，则指那些全新的、无常规可循的任务。当任务复杂而且需要成员之间的相互依赖才能完成工作时，有效的沟通以及一定程度的冲突与群体绩效正相关。 二、使群体转变为高效的团队
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