协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间； 监督项目进展； 专题小组负责人：
协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间；
在听取小组成员意见的基础上，拟订每一项任务的日程安排； 负责检查和控制任务的进度，并填写进度控制表； 负责制订任务变更计划。
1.1.2.2.1. 进度安排流程
项目经理根据项目计划，明确该阶段的边界时间；
根据项目计划中的任务PERT网络图，找出该阶段的关键任务并进一步分解、细化，在此基础上绘制更具体的阶段任务PERT网络图； 拟订详细的阶段计划；
确定每一关键任务的边界时间；
召集各专题小组负责人审核拟订的计划，并修改；
专题小组负责人确定任务的日程安排；对于大型的或时间要求严格的项目，进度安排应以天为单位；
征求小组成员的意见；
交由项目经理和过程管理人员审核。
1.1.2.2.2. 进度控制流程
项目经理和过程管理人员按照阶段PERT图，标志阶段中被跟踪的关键任务和里程碑，并将之告知专题小组负责人；
专题小组负责人按照任务的日程安排，确定任务完成期间的关键时间点，并将之告知专题小组成员；
专题小组负责人经常与成员沟通，了解任务进展；并定期检查，填写任务进度表和下期计划表，及时发现问题；
项目经理定期组织专题小组负责人，召开项目状态会议，了解任务进展，及时发现问题；项目过程管理人员参加会议或了解会议的记录； 专题小组负责人在执行中发现延迟，分析原因：
人员紧张：组内调配不了的，找项目经理解决；
事先预估不足：调整任务日程安排；若解决不了，告知项目经理，会同过程管理人员，调整详细的阶段计划；如果阶段内消化不了的问题，则项目经理按照《配置管理的程序》，变更软件开发计划。
1.1.2.3 项目变更管理
针对项目变更管理组织变更控制小组，由项目组经理、项目管理部人员、项目总监、客户、客户部成员组成，考虑并授权项目的重大修改（修改工作量超过一周的）。而项目经理负责项目的一般修改决策（修改工作量在一天以上，一周以内）。
变更管理活动包括修改请求、评估、通过、执行和跟踪。 变更管理要点如下： 变更批准权限：
变更控制组负责讨论和决策项目的重大修改；
项目经理讨论和决策一般性修改；并报项目管理部备案； 修改审批程序：
根据不同地点的客户有不同的审批程序。
1.1.2.3.1. 变更状态登记
变更状态登记活动记录和报告各种配置项的状态，记录在项目生命周期中的任何管理信息和历史信息。包括：所有变更请求表、所有变更报告单、所有变更记录。由项目管理人员存取状态登记。
变更状态登记的目的是为了控制软件需求发生变更时的处理过程，使之按照制定的规程进行，以保证软件需求的一致性。
1.1.2.3.2. 变更管理流程
客户方或高伟达提出变更请求，填写变更申请表； 将变更申请表交本项目组的项目经理；
双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书面形式确认）共同审阅，评估该需求变更的技术有效性和对本项目的影响；
如果审阅批准该请求，则双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书面形式确认）签字确认，变更申请表将被贵行文档管理员登记后，转发给高伟达。如果未获批准，其原因将反馈给该需求变更发起人；
高伟达在收到经审阅批准的需求变更申请后的三个工作日内，发给贵行一份书面确认书，确认其收到，并给出分析与执行变更所需时间和工作量的估算； 根据请求的变更程度和复杂度，高伟达进一步进行成本评估，若不需成本，则直接执行变更工作；若需要增加成本，则以书面形式通知贵行文档管理员，贵行管理员登记后，按照项目管理办法中的项目变更管理流程处理。 1.1.2.4 项目沟通管理
南京银行ESB项目是一个技术与业务互动的项目，项目的成功很大程度上依赖于业务人员的参与程度及技术人员对业务需求的透彻分析，这就要求技术与业务人员保证充分的交流，制定并遵守项目内部的沟通管理计划。
1.1.2.4.1. 项目沟通形式
根据本项目的组织形式及特点，我们建议采取如下多种方式的沟通形式：
输出序号 沟通形式 负责人 沟通对象 内容 频度 文档 项目实施状态汇报，领导小组与领导小1 项目组的联组组长 系会议 小组 目组进行问题回复和传达领导组指示 组、领导并要求得到回复，项1次 纪要 项目管理问题报告、建议措施每两周会议总体组内部工作分工协调、布置，分析项目总总体组成2 总体组会议 监、项员 目经理 为与项目组的联系会议作准备 和提出的问题决策，次 纪要 各专业组工作情况每周1会议3 项目总专业组组长监、项各专业组组长、总专业组进行进展汇每周1报、问题汇报及建议会议