内部跨部门的核心管理流程（5个）、集团对子公司的核心管理流程（7个）展开了分析，并多次同公司骨干业务人员进行沟通和交流，为下一步公司制定业务管理制度奠定了基础。
重点解决的问题
1.战略决定组织 组织的创立和设计最重要的目的是实现公司战略，公司的战略目标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。电力开发公司即将成立辰能集团，而集团公司的战略实施及资源整合是急需重点解决的问题。通过组织调整基本实现将集团公司有限的资金和投资管理能力集中使用，加强主业的经营管理，将辰能品牌做强，规模做大，即初步实现管理专业化、组织扁平化。
2.业务的分工和协作 对标杆企业和行业发展趋势的分析表明：辰能集团电力业务做大做强必须在专业化方面有所突破，争取在尽量短的期限内，使企业在总资产规模、经营能力、品牌影响力、项目管理能力、赢利能力等方面有一个质的飞跃。结合辰能目前的现状和行业内在的发展要求，通过这次组织结构的调整初步解决集团内部各业务单元专业化分工与协作的问题，为集团实现今后的战略目标在组织结构上提供了一定的保障。
3.岗位的交叉和空白 在公司各位老总、各部门负责人、员工业务骨干等的全力配合下，对部门职责作出了说明和界定，初步解决了岗位设置的交叉和空白问题。
4.基础与发展的结合 为了有效地实现企业目标，必须遵循权力与责任相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的基本要求，设计和建立合理的组织结构，并根据企业内部、外部要素的变化，适时地调整组织结构。面对新形势，做好投资管理和项目管理是公司在市场竞争中胜出的基础一环。从组织形式、人员配备、管理职责和工作流程等诸多方面分析，在本次组织结构的调整中，在公司总部采用部门制与事业部制相结合的组织框架，其目的是在公司总部的适度控制中，在今后几年的业务发展中，逐步形成适合国资特点的投资管理模式即辰能模式、适合辰能本身的企业文化即辰能文化、打造赢得未来的优势品牌即辰能品牌，为将来挤身行业前列奠定物质、组织和思想上的基础。
（三）第三阶段：关键流程与核心制度阶段（8月1日～22日）
主要工作内容
1.对现有流程进行分析和诊断，结合战略和管理模式的要求，确定关键流程。新华信项目组仔细研究了开发公司现有业务和管理的流程，诊断发现在投资及资本运营业务、战略管理、绩效考核、对子公司的管理等方面跨部门协作缺乏规范性。结合集团战略型管理模式和组织结构部门的设置，提出紧紧围绕战略中四个中心的定位，设计并编写了12个核心管理流程。12个流程中重点突出战略管理流程（3个），涉及集团公司、子公司、事业部，从总体战略规划、子公司事业部战略规划分解，到年度经营目标和计划的确定，涉及过程步骤和具体内容，力图在战略管理上有所突破，争取在管理实施中能对具体的工作具有指导意义和加强可操作性。财务管理是集团化管理的基石所在，其中有3个流程有所涉及，主要集中在财务预算的管理。为了使管理能够闭环，发现目标与结果、计划与现实的差距，便于日后管理工作的改进，引进绩效管理与绩效考核是客观的必然。核心流程中由2个是反映绩效考核体系的建立和实施的流程。投资公司投资决策是有效控制风险的关键环节，如何加强决策的科学性和客观性是开发公司的当务之急。通过2个流程的描述规范了投资决策的步骤和关键环节。总体上来讲，通过12个核心管理流程的编写，初步建立了投资集团所必需的管理框架。
2.核心管理制度的制定。为了能够明确的表达集团战略管理型管理模式的具体内涵和操作细节，在项目的第三阶段一共制定了15个核心管理制度。这些制度分为两个层面，第一个层面为由董事会集体讨论通过的5个制度，第二层面为由公司领导班子和职能部门讨论通过的10个制度。制度的编写通过多次修改，两次班子集体讨论，对一些核心的理念、管理权限的界定、具体执行的程序在达成共识的前提下有了明确的规定。
3.集团子公司经营班子考核与薪酬方案的建议。首先，对公司现有的考核和激励方案进行分析和研究，发现考核目标单一，主要集中在财务指标方面。薪酬激励以短期激励为主。项目组对现有考核和激励方案的判断是与集团战略型管理模式不相符。在项目组内反复讨论和借鉴全国同类企业成功案例和经验的基础上，向公司领导提出了以平衡积分卡体系为考核体系、以年薪为激励方式的考核激励方案。
4.交流和培训。在管理模式和组织结构方案初步确定的基础上，与公司领导班子进行了两次交流、沟通，听取了公司各位领导对方案的建设性意见，增强了方案的完整性和操作性。最后，在民主与集中的原则下，确定的公司组织结构、部门职责和核心管理制度。在期间，通过对成功企业案例分析和集团化管理模式理论的培训，让公司全体员工对今后集团的发展方向和即将的组织结构调整有了一个思想上的准备，体现了公司领导提出的“咨询既是结果，更是过程”的指导思想。
重点解决的问题
1.集团管理模式可操作性问题。通过配套的流程与制度使管理模式从一个概念转化为一种可操作的工作流程和制度体系。项目组根据公司的实际状况，主要包括行业及区域经济现状、公司资源与能力状况、现有的管理基础等因素，为了使集团战略型管理模式在一开始就能够顺利实施，在业务开拓、市场拓展、信息共享、投资决策、战略控制、财务管理、绩效改进、人力资源开发、企业文化建设、集团共享品牌管理等相关职能中选取最关键、在现阶段必须一次到位的三项职能：投资决策、战略控制和财务管理，通过配套制度和流程力图在集团成立之初这三项职能能一步到位，其他职能通过在部门职责中加以明确，在实施过程以点（三项重点职能）带面、在过程中逐步发现和培养的方式加以建设和加强，经过两到三年的时间打造出辰能集团自己的一套管理模式。
2.规范了部门之间的分工与协作。公司中跨部门的协作是在实际工作中既简单又复杂的一个问题。在流程和制度中通过规范过程和结果，明确主导与协作部门，把分工与协作规范在日常的制度体系之中。
3.规范了母子公司管理体系。重点在投资决策、战略控制和财务管理等方面通过制度和流程进一步明确规定了母子公司之间的管理权限，在不违背公司治理的原则下加强公司的管理，通过建立集团化管理体系体现集团目标最大化的原则。
4.在子公司经营班子层面解决了考核激励与公司战略及管理相配套的问题。在考核中明确战略管理和财务管理的指标，同时辅以内部管理和学习改进方面的指标，使管理与考核相配套，基本上建立了绩效改进的内部机制和动力，在制度方面促使工作朝良性方向发展。
（四）第四阶段：实施辅导（8月23日～2004年初）
主要工作内容
1.在方案实施之前进行辅导和培训，实施之后集中解决过程中出现的问题。由于在项目结束时整体方案不能全面实施，在中层及以下员工中还缺乏对方案的全面了解，故在方案实施之前由项目组成员对整体方案向全体员工作一次培训。在方案实施过程中有可能会出现在项目期间未能解决、发现、明确的问题，新华信有义务对这些问题作一次集中的解答。
重点解决的问题
1.项目理念与思路的传达。在项目期间，项目的主要成果未得到公司董事会的讨论通过，致使组织结构调整退后实施，相应的项目组的主要理念和思路未得到广泛的传达和交流。此部分工作在调整前由新华信负责完成。
2.对战略制定及实施管理、投资决策过程等重点环节有可能出现的问题进行集中解答。在项目进行期间，由于组织结构和人员不到位，专业对口的制度和流程讨论不够深入，同时对在实施过程中可能出现的操作问题有可能预见不足，项目结果中肯定会出现不够完善的内容。但从新华信服务于客户的企业宗旨出发，同时也为了新华信的成长和完善，项目组在实施过程中对以上问题有责任给与解决。从解决的方式上新华信推荐集中解决的方式，根据高效、经济的原则，新华信售后服务的惯例为5天/人，可累计计算。
三、项目成果
本次咨询项目共提交成果性文件26份，内容如下： 阶段 经营模式和管理模式编号 1 2 3 4 5 6 7 8 提交文件名称 管理模式报告 经营模式报告 电力事业部管理框架报告 核心管理流程报告 对子公司高管的薪酬考核建议 培训资料 黑龙江省电力开发公司母子公司组织机构设计及部门职责报告（过程） 经营班子考核与薪酬方案建议 格式 PPT PPT PPT PPT PPT PPT PPT WORD 9 10 11 12 13 14 客户高层的主要意见及新华信对其的答复 黑龙江辰能集团公司部门职责汇编 黑龙江辰能集团公司母子公司管理制度 黑龙江辰能集团公司投资管理制度 黑龙江辰能集团公司投资收益管理制度 黑龙江辰能集团公司运营监控管理制度 黑龙江辰能集团公司重大决策制度 黑龙江辰能集团财务管理制度 黑龙江辰能集团财务预算管理办法 黑龙江辰能集团公司派出人员管理办法 黑龙江辰能集团公司外派人员管理办法 黑龙江辰能集团公司会议管理办法 黑龙江辰能集团公司项目库管理办法 黑龙江辰能集团公司专家库管理办法 黑龙江辰能集团内部审计管理制度 黑龙江辰能集团公司员工招聘管理办法 黑龙江辰能集团公司员工培训办法 治理结构问题资料汇编 WORD WORD WORD WORD WORD WORD WORD WORD WORD WORD WORD WORD WORD WORD WORD WORD WORD WORD 部门职责和核心管理制度15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
四、对电力开发公司今后发展的建议
黑龙江电力开发公司管理咨询项目，仅仅是企业向专业化、科学化走出的第一步，在改革的处理上，既要兼顾历史，立足企业实际，寻求平稳过渡，又要面向未来，具有超前性，为今后的进一步改革留出足够的空间。无论在管理模式、组织机构、绩效考核等方面还有很长的路要走，新华信公司也愿意继续为今后的辰能投资集团的深化改革提供长期的服务和支持。对辰能投资集团今后的改革方向提出如下建议，供参考。
（一）战略与管理模式方面
1.加强风险控制能力和计划管理能力的培养 公司加强风险控制与计划管理，有助于实施集团公司的总体发展战略，灌输集团公司的意图，维护集团公司的总体利益，确保集团总体资产的保值增效，达到分、子公司和所属各经营单位的自主性和公司总体战略一致性的统一。
2.建立企业快速反应机制 快速反应能力主要表现在以下三方面。