本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。 3) 3)设置“4+1”管理指标体系 4大经营指标和l个项目开发计划。 4大经营指标——应该说企业发展不同阶段、企业管理不同水平、企业经营发展典型问题等决定了其管理指标的选择，企业需要根据自身实际问题和发展方向来选择规划管理指标。按照房企管理指标的各自实践，我们最终可以总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金类和财务类指标(图1-2-4)。 图1-2-4 ?》经营类指标： 此为最常用的管理指标，它具体包含施工面积、新开工面积、竣工面积和拆迁面积指标。经营类指标大多以项目面积为核心，经营面积本身也是销售额、现金流和其他财务类指标的具体转化。13 11
? 》销售类指标：具体包含销售面积、销售金额、回款金额、结算面积和结算金额指标。 ? 》现金类指标：主要包含筹资活动金流量、投资活动净流量以及经营活动净流量。在这三类现金流指标中，管控的难点在于经营活动的净流量，因为它与企业众多项目实际关键节点达成和项目运营情况休戚相关，给管理和预测带来很大挑战。 ? 》财务类指标：按
照财务维度，房企关注管理指标主要有主营业务收入、主营业务成本、毛利率、净利润、净利率、存货周转率以及资产负债率、净资产利润率等。它是其他所有指标的总归集。房企作为商业型机构，财务指标是每个房企关注之核心所在。 1个项目开发计划——一般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。 4) 4)目标与指标追踪——经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配 目标跟踪关键在于经营计划的跟踪，在具体执行中，需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。即根据生产进度来分析存货指标，根据存货指标分析可能的销售进度，根据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给生产进度指标以借鉴。而整个项目生产进度、存货指标、销售进度和回款进度情况就直接决定了利润完成进度的可能性。 较为典型的例子是，国内某标杆房企由于机会主义导致很多土地都集中在三四线城市，在某年经营目标下，分解的有生产进度，但问题是销售进度却很难与生产进度匹配，
原因就在于其拿地过于集中在某个城市，而市场中的需求本身有限，可以预计的后果是绝对不能支撑对应的年度经营目标下的项目年度销售目标。因此产销匹配对于经营计划的落地就至关重要(图1—2-5)。 ? 》生产进度： 核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。而交房节点的关键在于竣工备案的节点。 ?》存货指标： 关键在于列销售货量情况的统计和分析，强调数据统计的准确性和及时性。 ? 》销售进度： 核心在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。另外在销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。 ?》回款进度： 主要针对已签约未回笼(欠款)进行统计，并对预计回款进行规划。 12
? 》利润完成进度： 此指标的过程管控在于按照城市公司维度，对季度利润完成比率进行统计。 图1-2-5 2. 2．控进度：“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控 房地产项目的典型特点是投资周期长，专业职能壁垒高，众多项目大多2～5
年，更有不少大型项目甚至l0年以上，因此项目进度管理就是项目运营中的关键一环，毕竟项目周期的长短本身就对应着资金的时间成本，而房地产项目的关键节点就是将整个项目运营在关键环节的时间锁定。这个节点往往具有典型的管理意义和里程碑意义。15 项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级计划管理的机制(构建以集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和部门月度计划的四级计划管理体系)，充分聚焦项目开发，强化集团一城市一项目纵向协同和投资、设计、工程等职能线的横向协同，并通过部门月度计划实现项目计划的有效承接，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营。 一控：项目关键节点，实现开发目标的过程监控 就集团关键节点计划而言，它本身是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。关键节点计划推行的目的，就在于让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上，避免将高层的管理精力陷入细化的具体的项目工作中去。另外关键节点计划常常用来对项目负责人或者城市公司总经理进行绩效考核，因此项目运营关键节点计划也常常是企业监控经营指标能否达成的有效工具。 绝
大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工、人伙等，当然不同的房地产企 13
业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10～20个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为：①取得国土使用权证；②交地；③完成方案设计；④完成初步设计；⑤完成施工图设计；⑥取得施工许可证；⑦项目开工；⑧售楼处、样板区开放；⑨取得预售许可证；⑩开盘；⑨完成40％的销售金额；⑥完成70％的销售金额；⑥完成95％的销售金额；⑩景观施工进场；⑥竣工备案；⑩交房；⑥交房完成率95％。 对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值?首先，项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时问基础；其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要管控以上四个关键节点(开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期)，就基本可以管控整个项目的运营。 例外的节点往往