需要重视和积极推进相关证照的办理，避免因违法违规而被处罚。在实际五证办理过程中，涉及政府职能部门的关系协调工作，一般都需要公司高层参与甚至直接负责。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。19 七控：类似质量停止检查点的特殊管控点 公司为控制项目工程质量的管控，当工程形象进度达到某个时点时，需要暂停施工，接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工，这个与工程进度密切相关的质量检查时间点称为“质量停止检查点”。目的是避免重大质量问题的发生，在现实中很多标杆企业特别重视对质量的管控，比如2009年，某标杆L房企为保障工程质量，专门设置5个质量停止检查点——即基础至正负零、主体封顶、交房样板、外架拆除、工地开放日前，并且将这个5个质量停止检查点放到项目一级计划模板进行管控。20 现实中，考虑到目前房地产行业的工程建设质量普遍较高，因此并非所有的企业都会在集团层面设定质量停止检查点。工程施工过程中的其他更细的质量检 16
查，不在集团、公司层面去进行管控，由工程管理部门(或工程项目部)、监理单位直接负责。 3. 3．防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟
踪管理体系 风险管理是项目运营管理必不可少的环节。一方面，风险包括证件风险、质量事故、人事动荡、现金断流、营销不力、客户群诉等，可谓风险重重，但在这里，我们强调项目运营最大的和最基本的风险还在利润和现金流，对项目运营管控的整个风险都围绕利润风险去展开!另一方面，项目运营更高层次的管控已经不再是项目运营过程中进度和跨部门协同，而是站在项目运营的利润角度，整体平衡和协调各职能线利益得失，综合考虑和决策项目运营的矛盾，这就好比集团项目运营副总成为公司利润的监控者，因为集团公司的利润本身就是项目利润的叠加。而城市公司计划经理则是项目利润的监控者。 在现实操作中，项目运营负责人如何防范和监控利润和现金流风险?根据诸多标杆企业的管理实践，我们认为在理念上基于项目运营价值链特点，对事关利润的项目前端的阶段性成果进行严格管控，因为这往往是项目运营收益的“七寸”，前端项目论证、规划设计就基本决定了整个项目的成本，甚至收益(市场不大变的前提)。其次需要在项目运营过程中，具体构建项目投资收益的过程跟踪体系，最终整体形成“事前利润规划、事中利润跟踪和事后利润考核的全过程”利润管控体系。 1) 1)事前组织
监控——价值链前端的阶段性成果管理 房地产是典型的项目运作制，从项目运营前端到后端依次表现为“项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务”七大标准环节，在整个项目的七大环节中，对利润贡献和风险表现为从前端向后端影响力 是依次递减，越靠前端风险和利润贡献越大，越往后端利润贡献和风险相对越小。 从整个项目环节对利润的贡献和风险来分析，我们可以将项目运营分解为典型的两大阶段，即利润规划区(投资策划、土地获取和项目策划)、利润实现区(方案设计、工程建设、销售管理、客户服务等)。在项目运营整个价值链中，前端决定了利润目标，中端讲究利润的过程管控，并监控成本和进度，而在价值链后端需要关注结果的兑现，并在这个过程中实现对客户资源和客服品牌的增值。 综上，项目利润的可能实现关键就取决于项目利润规划区的管控，即对投资策划、土地获取、项目策划的好坏直接决定了该项目的理论利润空间(市场环境不大变的前提下)，对项目前端的管控本身就属于对项目利润的整体战略规划，从管理角度而言，项目运营负责人就需要针对这个阶段所产生的关键阶段性成果进行严格管控，具体针对《项目可行性研究方案》、《项目
运营目标书》、《产品规划和单体方案设计书》、各阶段成本测算结果以及营销总案等进行直接管控。尤其是在高地价时代，不拿地王，拿合适的地，做好成本管控，方能最终保证目标利润(图1—2-6)。 对项目前端成果管控，将直接影响到项目过程的可控性和项目的成败，因此大部分企业对项目前端的“项目策划、方案设计”等关键成果进行严格的评审， 17 且一般都需要得到集团的批准通过才能继续推进项目。为实现管控标准化，越来越多的企业已将项目阶段性成果作为特殊的工作项列人项目主项计划模板中，以实现对所有项目的关键成果管控；如果并联开发项目较多，集团总部一般只管控项目前端的关键成果。 在项目价值链前端，房地产企业一般都会设立项目成功标准，有的企业叫做项目成功标尺，具体项目成功标尺可能包含多维度的项目成本、项目收入、项目利润、IRR、一次性交房通过率等指标，其中“项目利润”静态地反映了项目收益；“IRR”则是考虑了项目进度因素，能综合反映资金利用效率，因此它是反映项目收益的最重要指标；“一次性交房通过率”则体现了客户最终对项目的满意度，但无论如何以IRR为代表的项目收益指标是整个项目最核心的目标。2l 图1-2-6 2) 2)事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体
系 》站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营 利润规划除了在前端进行价值链阶段性成果管控外，还需要在项目运营过程中，由项目运营的负责人对项目利润整体进行管理和监控，项目运营负责人需要站在项目整体高度，跨职能线、全盘考虑和平衡问题。比如，项目进度与成本之间的两难权衡问题，如项目运营和成本负责人发现某个招标对应目标成本100万元，但现实招标后为l20万元，成本部门要求重新招标，但工程部认为重新招标势必会影响工程进度延期，那么是减少成本，还是延误进度，这个时候单一的职能部门已经很难做出判断，而此时运营负责人就需要站在项目全局高度，组织各条专业职能部门，以利润和公司其他经营要求为出发点，做出通盘性考虑和选择，最终达成公司整体项目经营目标。 18
》建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系 在项目初期设定了项目的成功标准即类似成功标尺后，后期就需要针对项目具体推进过程进行投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证项目运营过程会始终围绕目标值，及早地纠偏和防范可能的风险，最终保证项目在结束时达到初期设定的目标。 构建投资收益跟踪体系固然形成对目标的追踪和落地，但其收益跟踪和回顾却常因为企业管理水平和执行力而有所差异。在