高生产力，健全企业知识，达成企业目标。一般可以分为职前培训和在职培训。
1．通过各种方式招聘进来的员工，即使学识丰宿，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认识，必须加以职前培训，才能符合任用的条件。职前培训至少可以起到以下作用：
（1）建立新进人员与企业之间的情感与友谊，让新进员工知道自己的个人利益与企业的前途是联系在一起的，促使他们愿意为企业目标衷心效劳，全力以赴。
（2）培养新进人员职务上所需的特定技能，让他们了解工作方法与内容，并努力掌握新技能，从而能胜任当前的工作。
（3）加强团队精神，使新进人员与原有员工迅速增进友谊，培育“团体”概念，以提高他们的合作与服务精神。
（4）补充学校教育之不足，脱离理论的局限，在实践中灵活运用理论法则。
（5）进一步确实考察新进人员的才能、专长，以便任用时，充分量才录用，发挥潜力。
职前培训基于以上的作用，因而用之则能提高管理效率，发掘并鉴定新进人员的才能，以补招聘方式之不足，不断改进求新，以奠定培训制度的基础标准，使任职人员得以活到老，学到老，随时于工作中吸引新知识，顺应时代的需求。
2．在职培训是由于社会发展、学术进步，从业人员必须不断学习，增进新知识、新技能以适应环境。一般而言，在职培训能起到下列积极作用：
（1）保持及增进现职人员的知识能力，培养企业的后备力量。 （2）发挥员工潜能，提高工作技能，增加工作满足感。
（3）促进团体合作，传授安全培训，协调人力供需，养成员工尽心尽责的品格，增加企业的竞争实力。
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（4）减少无谓损失与浪费，降低缺席率与人事流动率，减轻管理人员的负担，消除员工的抱怨。
总之，企业必须认识人力资源的重要性，它超乎资金、时间、设备之上，而切合企业所需人才，必须由企业本身采取教育培训措施，并使培训与企业目标、管理方向相一致。
当然，为了适应培训方式的多样化，培训方法也是不一样的，主要有言教法、身教法、境教法和实例研究法。
1．言教法。即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，传授之、陶冶之，以授予概念或革新概念，然后用讨论方式检讨辩论，以沟通或树立正确的价值观念。
2．身教法。即以示范、体验、协作等方式，帮助受训人员形成自我意识，以养成正确的习惯、态度、技能、行为，如活动指挥、生活辅导、共同作业等。
3．境教法。即运用情境之影响力。例如自然观察、社会调查、固体活动、工厂参观、文物展览、放映影片等，使之在动态环境中体验、顺应，从而达到教育培训的目的。
4．实例研究法。此为美国哈佛大学企业管理研究所所创制，目的在于让受训人员对工作实际案例，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容为提出实务问题或个案，由大家讨论，提供意见和解决方法，交换经验，沟通思想，可以让一人担任主席，引导讨论的进行。
以上四种方法，具有普遍性，如何使用，应视实际需要和培训内容而定。就目前中国企业的实际情况来看，主要应加强以下几方面的培训：
1．通过各种活动和教育培训，使企业员工认同企业所特有的组织文化，如企业组织的理念、规范、价值观念、目标等。
2．通过多种形式，如聘请专家讲学、产品革新、同事间广泛交流等，提高企业员工的工作技能、管理技能和创新技能等。
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3．通过心理辅导，调整员工心态，协调人与人之间的关系，不断增强广大员工和企业应战激烈的市场竞争的能力，加强企业组织的团队建设。就是说，我们的企业不仅应加强广大员工的智能培训，亦应加强各位员工的“情绪调控能力”的培训。
做好这几方面的培训工作，将有助于企业参与市场竞争，迎接知识经济的来临。为此，企业的培训工作应做到全员性、制度化、终身性、针对性及超前性等。
本文来自: 人大经济论坛 行政与人力资源 版，详细出处参考： 7、MBA等于高层管理者吗？
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？
一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。
于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。
齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。
问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？ 8、小白为什么会辞职？
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白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。
十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。
可是他觉得自己并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；
而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。
不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。
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上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释 本文来自: 人大经济论坛 行政与人力资源 版，详细出处参考： 7、MBA等于高层管理者吗？
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？
一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。
于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。
齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。
问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？ 8、小白为什么会辞职？
白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合
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