第一章 人
力资源与人力资源管理概述
1.人力资源的含义是什么从综合的角度讲政策、制度和管理实践
我们认为所谓人力资源管理简单地讲就是现代的人事管理是指组织通过各种
以吸引、保留、激励和开发组织成员
调动他们的积极性并充分发挥他们的
潜能进而促进组织目标实现的管理活动。 2.如何理解人力资源的数量和质量 人力资源的数量
对于企业而言
人力资源的数量一般来说就是其员工的数量
对于国家而言
人力人力资
1
资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。 人力资源的质量源是人所具有的脑力和体力与人力资源的数量相比来从事
质量的要求越高替代性较强
因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。 两者之间关系其质量方面更重要。
2
一般来说3
经济越发展
技术越现代化4
复杂的劳动只能由高质量的人力资源
对于人力资源
人力资源质量对数量的
简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
而数量对质量的替代性较差
现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
甚至不能代替。
3.人力资源和人力资本是一种什么关系是人所具有的脑力和体力为根据的时产生
人力资源和人力资本的关系——区别 两者研究问题和关注的重点不同4.人力资源具有哪些特殊的性质 归纳起来可变性
5
社会性
61 3
是基于人力资本理论进行的
人力资源与人力资本的关系——联系 人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念
从这一点来看
人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分
研究的对象都
两者是一致的。 现代人力资源理论大都是以人力资本理论
人力资源经济活动及其收益的核算
两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用
1
在与社会财富和社会价值的关系上
两者是不同的
2
两者的计量形式不同
1
能动性
2
时效性
3
增值性
4
人力资源具有以下六个方面的性质
可开发性。
5.人力资源的作用体现在哪些方面力资源具有以下的重要作用要力量 6
3
人力资源是财富形成的关键要素
2人力资源是经济发展的主
人力资源是企业的首要资源。
目的、过程或职能、体现形式、主体以及综合的观点等方面
对人力资源管理的
人力资源管理的含义是什么
国内外从不同侧面概念进行阐释承担的职能出发的实体
体现形式
综合起来可以归为以下五类来进行解释
第一类。主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的
含义认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。 第二类。主要是从人力资源管理的过程或
把人力资源看成是一个活动过程。 第三类。主要解释了人力资源管理
认为它就是与人有关的制度、政策及管理实践等。 第四类。主要从人力资源管
认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作。 第五类。从目的、过程
这种作用并不是相对于其他事物而言的应当从最终目标和具体目标两个层次来理
理的主体出发解释其含义
等方面出发综合进行解释。 7.人力资源管理的功能和目标有哪些而是具有一定的独立性
人力资源管理的功能是指它自身所具备或应该具备的作用吸纳、维持、开发、激励。 对于人力资源管理的目标解。最终目标是要有助于实现企业的整体目标 8.人力资源管理的职能有哪些
它们之间有什么样的关系
反映了人力资源管理自身的属性。 人力资源管理的功能主要体现在四个方面
而具体目标要支持最终目标的达成。
1人力资源规划
7
2职位分析招聘录用
8
3招聘录用
4绩效管理5薪酬管理6培训
与开发职业生涯规划与管理员工关系管理 它们之间的关系
对于人力资源管理的各项职
能应当以一种系统的观点来看待见下图P29
9.如何理解人力资源管理的地位和作用
人力资源管理的地位是指它在整个企业中的位置。正确的认识应该是是部分与整体的关系。 人力资源管理是企业管理的组成部分不能解决企业管理的全部问题。 人力资源管理的作用有助于企业战略的实现。 10.什么是战略性人力资源管理战略性人力资管理有哪些特征征
1
战略性
2
系统性
1
2
人力资源管理和企业管理之间人力资源管理代表不了企业管理
2
有助于实现和提升企业的绩效。
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向3
匹配性
4
动态性 战略性
根据组织战略制定相应
的人力资源管理政策、制度与管理措施战略的匹配 系统性心要求。 动态性
以推动组织战略实现的过程。 战略性人力资源管理的基本特
体现在人力资源战略与组织总体
战略性人力资源管理的核
体现在以系统论的观点看待人力资源管理。 匹配性人力资源管理的柔性和灵活性
即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。
首先 其次
可以根据普遍性的观
最后
企业并进
11.企业应该如何建立战略性人力资源管理体系企业在建立战略性人力资源管理的过程中尤其是发展战略行合理的组织
可同时参考以下三点建议
点考虑究竟哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响在建立战略性人力资源管理体系时
应该根据企业的自身情况
在那些对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进行选择
还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的互相影响第二章 人力资源管理的理论基础
使得各项人力资源管理实务之间能够互相支持
共同为企业的发展战略服务。
理论和四种人性假设理论是如何对人性作出解释的经济人假设:(1) 人是由经济诱因来引发工作动机的是在组织的控制之下
X-Y理论见前面 沙因的四种人性假设:(1) 经济人假设(2)社会人假设(3)自我实现人假设(4)复杂人假设.
其目的在于获得最大的经济利益 。 (2)经济诱因
总组
会干预人对经济利益的合理追求
因此人总是在组织的操纵和控制下工作。 (3)人以一种合乎理性的方式行事
是力图用最小的投入获得满意的报酬。 (4)人的情感是非理性的理化的结果
使得工作变得单调而无意义
织必须设法控制人的感情。 社会人假设:(1) 人类工作的主要动机是社会需要。 (2)工业革命和工作合
因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 (3)非正式
组织有利于满足人们的社会需要需要有高级和低级之分有弹性
因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影
人的最终目标是满足自我实现的需要
发展自己的能力和技术
外部的激励和控制会对人产生威胁而是能够达成一致的
寻
响力。 (4)人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。 自我实现人假设;(1) 人的
从低级到高级可划分为多个层次
求工作上的意义。 (2)人们力求在工作上有所成就
实现自治和独立
以便富产生不
能适应环境。 (3)人们能够自我激励和自我控制
良的后果。 (4)个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突在合适的条件下
而是在后天环
个人会自动调整自己的目标使其与组织目标相配合。 复杂人假设:(1) 每个人都有不同的需要和不同的能力工作的动机不仅非常复杂而且变动性也很大。 (2)人的很多需要不是与生俱来的境的影响下形成的
可能有不同的动机模式。 (4)一个人在组织中是否感到满足生不同的反应。
5.需求层次理论的基本内容是什么
如何应用
生理需要
是人类维持自身生存所必需的最基本的需
希望人身得到安全保障、免受威有时也称作友爱和归属需要
是
求包括衣、食、住、行各个方面。 安全需要
不仅指身体上的
是否肯为组织奉献
一个人在组织中可以形成新的需求和动机。 (3)人们在不同的组织和不同的部门中
取决于组织的状况与会对一定的管理方式产
个人的动机结构之间的相互关系。 (5)人们依据自己的动机、能力及工作性质
胁还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。 社会需要
指人们希望与他人进行交往成为某个组织的成员得到他人关爱等方面的需求。尊重需要
这是最高层次的需要
包括自
我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。 自我实现的需要己最大的潜能次的需要为激励因素 6
实现自我的发展和完善
是由低级到高级依次排列的
满足的顺序也同样应该如此
成为自己所期望的人的一种愿望。 应用
在同一时间
这种就是优势需要
他人尊重是指是指人发挥自
人们的这五种需要
人们可能会存在几个不同层
只是不再成为行为
但总有一个层次的需要发挥主导作用 只有那些未满足的需要才能成
任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失
并非适用于每个人。
并分析他在实践中有何作用在绩效管理中
的激励因素而已。 这五种需要的次序是普遍意义上的
解释期望理论解释见前面 作用
给员工制定的绩效目标要切实可行必须是员工经过努力能够实现
要根据绩效考核的结以满足员工不同的需
的要及时对员工进行绩效反馈果及时给予各种报酬和奖励要。
帮助员工更好地实现目标。 对薪酬管理而言
要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系
7.如何划分和辨别人力资源管理的环境人力资源管理环境
主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。根据不同的标准
可以划分为直接环境和间接环境 按照环境的内容
一是环境的复杂性
可以
将人力资源管理的环境划分为不同的类别。 按照环境的稳定与否按照环境与人力资源管理的关系
环境和非物理环境 按照系统管理学派的观点源管理活动的因素的数量是多还是少
可以划分为静态环境和动态环境
可以划分为物理就是说影响人力资
可将企业人力资源管理的环境划分为企业外部环境和企
就是说影响人力资源管理活动的因素
业内部环境。 对环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素
另一个是环境的稳定性的变化是大还是小。
8.人力资源管理外部环境主要有哪些因素构成他们是如何影响人力资源管理的经济因素
3
法律因素
4
外部环境文化因素 内部环境
1
各种因素。企业不能直接控制和影响
指在企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的
1
政治因素
2
5
指在企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的企业发展战略
2
企业组织结构
3
企业生命周期
竞争者
只能根据外部环境的状况以及变化来采取
9.人力资源管理内部环境主要有哪些因素构成他们是如何影响人力资源管理的4
企业文化
各种因素。企业能够直接控制和影响。
第三章 人力资源管理着和人力资源管理部门相应的措施.
1.人力资源管理着和人力资源管理部门承担哪些活动及到整个企业
12
战略性和变革性的活动 业务性的职能活动
涉包括前
我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类面提到的人力资源管理的各个职能。
3
行政性的事务活动
业务合作伙伴、变革推动者、
包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。
内容相对比较简单如员工工作纪律
的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。 2.如何理解人力资源管理着和人力资源管理部门的角色 美国国际人力资源管理学会认为角色
1
战略伙伴
2
人力资源管理者应该承担四种角色
3
专业和技术知识
指人力资源管理人员要掌握
指人
具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策
员工激励者
4
领导者和人力资源管理专家。 密歇根大学的戴夫?乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种
管理专家
变革推动着
3.人力资源管理着应具备什么样的素质
我们可将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识的能力。专业知识是进行工作的基础
也是区别于其他管理人员的重要标志。经营或业务能力
力资源管理人员要了解本企业所从事的行业熟悉本企业所开展的业务在制定政策和方针的时候
实施能力包括很多
指人
考虑企业的行业情况和实际情况。 综合实施能力具体的项目
主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人
而是推动直线部门来实施
力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的
如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。 思想素质
因此
作为人力资源管理人员
力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益掌握的信息也关系到企业和员工的秘密工作工作中要遵守职业道德
不能将个人因素牵扯进
不能违背职业操守。
产生了一种以客户为导向、以流程为
如手续的
2
业务中心对专家中心
使
4.人力资源管理部门的组织结构发生了什么样的变化主线的新型人力资源部门的组织结构。 办理、政策的解答、申诉的接受等高一些。
3
专家中心
主要是完成人力资源管理的各种职能活动的人员素质要求最高
1
随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展
服务中心
主要完成一些日常的事务性工作
因此对服务中心的人员素质要求相对比较低。
如招聘、薪酬、培训等
对业务中心的人员要求相对就要
主要是出台相关的制度政策向其他部门提供有关的咨询等
必须精通人力资源管理的专业知识应该是该领域的专家。 通过这种转变
得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次纠缠可以集中精力来进行高附加值的工作管理的地位。 5
如何看待人力资源管理的责任
所有的管理者都要承担人力资源管理的责任的状况和各部门的需要的反映情况和政策的实施工作热情
业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的有助于更好地发挥人力资源管理的作用
提升人力资源
因为 1 企业制定的各种人力资源管理制度和政策
另一方面也需要各个部门及时准确2
企业的各种人力资源管理制度
只有这样
制定而
激发员工的
做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际从而要求人力资源部门要能够充分了解企业
这一方面需要人力资源部门去调查研究
只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。 单单依靠人力资源管理部门是不够的
3
还要各个部门的支持和配合
出来的制度和政策才能有效落实。
从而推动企业目标的实现
员工是分散在各个部门之中1
人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能
因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中
评价人力资源部门本身的工作
并对每个等级作出定义
2
这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。
所以要借助一些定性的指标。
在31
6.应当如何衡量人力资源管理部门的绩效使用定性指标时
由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量
应该给出每个指标的评价等级
人力资源管理部门的各项工作
保证评价的公正性。
从不同的角度出发可以设置出许多指标企业可以根据自己的实际往往需要通过中间的变量2
另外
人力资源管理
组织承诺
情况来确定既便于操作又具有效度的指标。 衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献 人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上加以传递或者转化。目前进行测量等。
其中比较有影响的有
人力资源有效性指数
人力资源指数。 常用的中介变量有
一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献
工作满意度
对企业整体绩效的贡献也可以转化为对中介变量的测量
第四章 职位分析与胜任素质模型
1.什么是职位分析？它有什么意义和作用？
职位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式吧与这种职位有关的信息描述出来，从而
使其他人了解这种职位的过程。
作用： 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据，职位分析对企业的管理具有一定的溢出
效应。
2.职位分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？
(一)准备阶段：（1）确定职位分析的目的与用途（2）成立职位分析小组（3）对职位分析人员进行培
训（4）做好其他必要的准备
（二）调查阶段：（1）指定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行（2）根
据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法（3）搜集工作的背景资料（4）搜集职位的相关信息
（三）分析阶段：（1）整理资料（2）审查资料（3）分析资料
（四）完成阶段：（1）编写职位说明书（2）对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存
在的问题，以利于以后更好地进行职位分析（3）将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用
3.职位分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？
（一）定性的方法：1.访谈法2.非定量问卷调查法3.观察法4.关键事件法5，工作日志法6.工作实践法 （二）定量的方法：1.职位分析问卷法2管理职位描述问卷3.通用标准问卷4O*NET系统5.职能职位分
析法6弗莱希曼职位分析系统法7职位分析计划表
4职位说明书由哪些部分组成？如何编写职位说明书？编写时应注意什么问题？ 职位说明书由1.职位标识2.职位概要3.履行职责4.业绩标准5.工作关系6.使用设7
工作环境和工作条件8任职资格9其他信息组成 5.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？
胜任素质指能将某一项工作（或组织、文化）中优秀与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质；以及能将某一项工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准刑胜任素质
胜任素质模型就是指完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 6.如何建立胜任素质模型？
1.确定绩效标准2确定效标样本3获取样本数据4数据处理分析5建立初步的胜任素质模型6验证胜任数据模型
案例分析
1.素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色？ 员工关系协调者
2.华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？
华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先僵化，后优化”的管理过程，成功地融入华为的人力资源管理实践。华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献着丁当得到合理回报。
3.素质模型在华为人力资源管理中的应用，对企业人力资源管理有什么启示？ 学习华为的人力资源管理，塑造以人为本的企业文化。
第五章 人力资源规划
思考题
1,、什么是人力资源规划？它包括哪些内容？
人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时
期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满