课程的学习里，来取得每人的个人特点资料。 该公司通过举行这些活动，有助于员工实现自己的职 业目标和职业理想，帮助员工使整个职业历程中的工作 更富有成效，帮助员工更好地控制职业生活，实现工作 家庭的平衡。
3、惠普公司举行的活动的关键之处就在于所用的方法 是归纳式的而非演绎式的。一开始就让每位参加者总结 出有关自己的新资料，而不是先从某些一般规律去推导 出每个人的具体情况。这个过程是从具体到一般，而不 是从一般到具体。 对中国企业来说，他们使用的方法是演绎式的而非 归纳式的。中国企业是先从某些一般规律去推导出每人 的具体情况，从一般到具体，不能充分体现每位参加者 的个性特点。而惠普公司运用归纳式的方法，可以让每 位参加者自我剖析和自我认知。
4、 每人做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过 此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标， 并记录下来，部门经理要监测其部下在职业发展方面的 进展。 惠普公司实施上级对下级的监测，使员工更有信心完 成目标。部门经理对员工具有一定的指导性，是对员工 未来职业发展的一种蓝图。
<二>对中国企业来说，惠普公司员工的职业生涯规划与 管理需要改进的地方： 每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或 其他重要任务中的两个人，就自己的情况提出一些问题， 看看这些旁观者对自己的看法。 惠普公司的自我评估带有个人主观因素，不够客观。 惠普公司是美国企业，所以惠普公司员工的职业生涯 规划与管理是应美国市场环境而生的，不一定都适用于 中国市场。对中国企业来说，需要在惠普公司员工的职 业生涯规划与管理的基础上进行创新与改进，从而使其 更适用于中国市场。
第八章
1．如何理解培训与开发的含义？
培训与开发
答：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。
培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。 2．培训与开发有什么意义？应当遵循什么原则？ 答：培训与开发有助于改善企业的绩效；
培训与开发有助于增进企业的竞争优势； 培训与开发有助于提高员工的满足感； 培训与开发有助于培育企业文化；
培训与开发有助于增进企业对优秀人才的吸引力。
原则：服务企业战略和规划的原则，目标原则，差异化原则，激励原则，讲究实效原则，效益原则。 3．培训与开发的步骤有哪些？ 一、培训需求分析
培训需求分析就是用来确定培训是否必要的过程。 二、培训设计 （一）制定培训计划 （二）做好培训前的准备 三、培训实施 四、培训转化 五、培训评估
（一）培训评估的标准——柯克帕特里克的四层次评估模型
（二）培训评估的设计 4．如何进行培训需求分析？
对于培训需求的分析包括：组织分析、任务分析和人员分析这三个层次，共同决定是否有必要进行培训
（1）组织分析：
组织分析是在组织层面展开的，它包括三个方面的内容： 1.战略导向:
2.管理者、同事和雇员对培训活动的支持 3.培训资源： 经费、时间、专业知识 （2）任务分析：
任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。
任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。 （3）人员分析：
人员分析也包括两个方面的内容：
1.一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。
2.根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。
通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。 5．培训与开发的方法有哪些？主要内容是什么？ 一、在职培训： 1.学徒培训：
“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。 2. 辅导培训：
受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。
3. 工作实践体验：让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。主要有：工作轮换、临时派遣。
如工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。 二、脱产培训的方法 1.授课法：
可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低； 培训者能够对培训过程进行有效的控制；
但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。 2. 讨论法：
授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。
受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；
但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。
3. 案例分析法：
有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力； 但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。 4. 角色扮演法:
提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。
这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。 5. 工作模拟法：
与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制； 可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失； 但是费用比较高，存在培训转化的问题。
适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。 6. 网络培训法：
利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训； 但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。 7. 拓展训练：
利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。如攀岩、信任跳等。
案例分析
1．中兴通讯是如何进行培训需求分析的 充分调研，客观分析
??在立项前会进行广泛的需求调研，从组织和员工两个层面来分析和评审培训需求。立项前，要对公司所有高层领导进行一对一访谈，对业务部门领导和专家访谈，与关键岗位的员工进行座谈，以调查问卷的方式收集员工的需求。通过充分收集、分析各方信息和专业评审，最终确定与公司战略发展、与岗位能力要求强相关的核心关键能力和培训项目。我们认为只有在前期通过各种有效沟通和全面分析调研，变“资源推动”为“业务需求牵引”，才能确保每个培训项目的设立是公司业务发展的真正需要，才能保证每个培训项目的结果能够真正得到应用落地。培训的效果通过业绩提升得到真正验证。
??? 除此之外，在立项阶段就明确了各项具体内容，如项目里程碑、项目的最终目标、最终验收标准和内容、项目管理和沟通的原则、项目存在的风险评估等，并且明确了项目经理、核心项目成员的责、权、利。项目目标严格按照SMART原则设定，具体、明确、可衡量，保证了项目的可行性，避免流于形式。
2．中兴通讯在培训中，采用了哪些方法？这些方法有事吗优势，又有什么不足？ 分层培养， 形式多样
目前中兴通讯的员工培训培养按照三级模式进行，即公司、体系、部门三级进行项目实
施在培训形式上也不仅仅局限于课程教学而是采用多种形式配合实施。?除了公司集中的课堂技术培训外，针对不同岗位的需求，公司提供了形式多样的培训，如e-Learning、OJT（在岗培训）、以师带徒、行动学习、案例研讨和分享、轮岗等。
如“以师带徒项目”， ?以师带徒项目不仅能够帮助新人快速成长并达到岗位要求，也增
加了优秀老员工的荣誉感和责任感，把自己优秀的岗位经验进行固化和传承，更使新员工的能力得到快速提升，可谓是“多赢”。但是新人受师傅影响较大，且影响师傅工作。容易形成固定的工作思路，不利于创新。
又如工作轮换，丰富员工的工作经验，扩展知识和技能，胜任多方面工作。然而不利于 某一专业领域的提升。
3、中兴通讯的培训有什么特点？对你有什么启示
特点：中兴通讯主要从两个方面来保障能力发展和提升项目实施：一是文化营造，包括高层关注、引导宣传、奖励激励等；二是制度保障，包括制度建立、实施考核等。
启示：员工能力关系到企业未来的长期发展，是一件长期的需要坚持不懈进行的工作。中兴通讯的能力提升项目紧紧围绕公司战略和核心经营能力，针对公司关键岗位人员，不仅使新员工能够快速上岗并达到岗位技能要求，而且输送了大量的合格的后备人才，为公司未来的竞争提供了人才支持，最重要的是使公司在岗员工根据岗位要求不断提升自身各项能力，使培训与发展真正与业务结合成为业务单位的战略合作和支持伙伴，培训与发展的投资回报逐渐显现，这些对公司的意义和作用将是长远和不同凡响的。
第九章
1、什么是绩效？如何理解绩效管理？
绩效管理
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 绩效管理就是指制定与昂的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程
2、绩效管理有什么样的意义？ （1）绩效管理有助于提升企业的绩效
（2）绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致 （3）绩效管理有助于提高员工的满意度
（4）绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学、合理 3、如何制定绩效考核目标和绩效考核周期？ （1）绩效指标应当有效 （2）绩效指标应当具体 （3）绩效指标应当明确 （4）绩效指标应当有差异性 （5）绩效指标应当具有可变性
在确立绩效考核周期时，要考虑到以下几个因素： （1）职位的性质
不同的职位，工作内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，如工人的考核周期相对就应当比管理人员的短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考虑周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，如销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的短。 （2）指标的性质
不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。
（3）标准的性质
在确定考核周期时，还应当考虑绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是与绩效标准的适度性联系在一起的。例如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在后两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。 4、什么是关键绩效指标？什么是平衡计分卡？
（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系 （2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标
（3）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系
平衡计分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标行动方案，形成一套对战略进行衡量考核指标体系。
5、绩效考核的主体有哪些？
绩效考核的主体包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户 6、绩效考核中的误区有哪些？如何避免？ （1）晕轮效应 （2）逻辑错误 （3）近期误差 （4）首因效应 （5）像我效应 （6）对比效应 （7）溢出效应 （8）宽大化倾向
为了减少甚至避免这些错误或者不当的行为，应当采取以下措施：第一，建立完善的绩效目标体系。绩效考核指标和绩效考核标准应该具体、明确。第二，选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解。第三，选择合适的考核方法。例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向。第四，对考核主体进行培训。考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。 7、如何进行绩效的反馈？ 1) 准备绩效反馈所需的资料
主管与人力资源部门需要提前准备员工的绩效评估表格与绩效评估报告。 2) 分析员工的绩效评估结果
主管与人力资源部门共同分析员工绩效评估结果与上一绩效周期评价结果的特点，了解员工哪些素质得到了改善，还存在哪些素质的不足，员工绩效成果存在哪些特点，哪些主观因素对员工的绩效成果产生了关键影响。 3) 准备绩效反馈提纲
绩效反馈提纲是主管及人力资源部门与员工进行绩效反馈要讨论的主要问题，提纲应清晰说明绩效反馈目的，先谈哪些问题，再谈哪些问题，绩效反馈提纲要注意问题之间的联系性，尽量避免提出跨度比较大的问题。完善的绩效反馈提纲能确保员工正确的理解绩效评估结果，清晰的知道企业对员工的期望与评价。
绩效反馈提纲的主要内容与结果包括：