监控关键的财务指标 应用行业 多种完全不相关产业相关产业领域的发展 的投资运作 单一产业领域的运作 二、 集团现状分析 （一）现有业务介绍
集团是海航国际旅游岛开发建设（集团）有限公司控股（90%股份）的下属子公司，公司目前注册资本1亿元，总资产47.14亿元，经营范围包括：酒店管理服务；建筑材料、家用电器、电子产品、通信设备的销售；旅游项目投资；餐饮管理、会务服务及其他相关配套服务。2011年下属管理公司预计营业收入合计3.22亿元，2012年下管管理公司预算收入合计8.50亿元。
集团目前下属管理9家酒店，拥有酒店、景区、高尔夫、游艇游轮、文化休闲、健康养生六大产业格局，占据着旅游行业的重要环节。
（二）现有管控模式
目前集团对下属子公司的管控模式主要是以集权型的财务管控为主，财务指标是衡量成员公司业绩的主要指标。具体表现为:总部通过财务指标对下属子公司进行管理考核；总部最关注的是投资回报，追求价值最大化；总部仅仅在财务和人力资源进行管控。下属各个子公司、分公司组织财务人员,设立独立的会计账簿,进行会计核算,并在会计期末结账后向其上级单位集团报送书面报表。总部最后在会计期末经过合并报表,得出整个集团的经营
状况。
对于多产业跨地域经营集团来说，这种传统管理模式有一定的可取之处，但也存在的不适用性。
1.集权财务管控模式优点
（1）随着集团规模越来越大，通过财务管控模式有利于总部集权管理。它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；聚合财务资源优势，贯彻实施公司或集团整体战略发展目标，有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。
（2）集团资源的合理有效使用。集团各个子公司在某些方面是存在联系的，可以说共同的资源是企业成功的重要因素，一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。
（3）子公司管理层的有效绩效管理。有利于合理地评价子公司的经营成果，激励子公司不断地发展，实现子公司管理层与集团利益的统一。
2.财务管控性模式的弊端 （1）难以掌握完整的会计信息
在实际管理中,为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司、分公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。而传统“分散”式的财务管理，以报表作为子公司、分公司经营信
息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，集团总部获取有用的会计信息的主要途径是子公司、分公司的报表,极大地降低了财务信息的完整性。
（2）难以迅速传达会计信息
传统“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司、分公司经营情况的会计报表。无法随时动态地、实时地了解掌握子公司、分公司经营情况，等会计信息出来后，情况已发生了很大的变化，导致会计信息永远是滞后的，永远是“马后炮”。
（３）会计信息失真
由于在传统的“分散”型的管理模式下,集团总部见不到集团下属子公司、分公司的账簿,虽然全集团企业采用统一的报表格式，也对会计科目设置和核算原则作了统一要求，但是，下属单位在具体的应用过程中，会根据自己的情况对会计科目核算范围等内容进行修改，造成上报报表的数据和账务的数据不一致的现象，导致集团企业的会计信息失真。
（4）难以统一核算口径
在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。早期的以报表为信息传递主要载体的方式，没有核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。
（5）财务监控困难
由于在传统的“分散”型的管理模式下,集团总部获取子公司、分公司会计信息的主要途径是报表和加工后上报材料,就谈不上财务监控，也不利于集团公司资金数据集中化。 （三）公司总体战略规划
集团致力于成为中国最优秀的旅游和度假产品综合服务运营商和开发商，坚持“诚信、业绩、创新”的经营理念、“舒适、安全、品质、时效、个性、细节”的服务宗旨，一切以公司利益为中心，一切以顾客为核心，诚信经营、多方共赢，少说空话、多干实事，突破自我、开拓创新，最终实现公司或下属子公司资产的借壳上市。2012年工作思路为“精细管理，稳中求进”，实现收入10.5亿元人民币。 三、 案例分析:华润
全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。
华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。实现由贸易为主向多元化发展的转变。
但是如果仅仅通过并购和资本运作，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
究其原因，主要是华润大肆扩张过程中忽视了总部母公司的真正作用，表现在：缺乏合理的母子公司管控模式；总部功能虚化、弱化；总部对子公司的管理缺乏一套制度平台；财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题，等等。
因此，1998年华润逐步开始选择了一种战略型的母子公司管控模式，华润集团总部脱离业务运作角色, 通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。
华润集团总部在管控层面上只做四件事情：战略、人、财务、考核和预算：