战略：确定一级利润中心的发展速度、规模、方向； 人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成； 财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；
考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。
之后，华润在咨询公司的协助下，打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台，并全面导入6S管理体系1。这个做法有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效防止了整个集团投资失控的现象。
在这一过程中，原来分布在不同子集团的有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，就被逐步合并，例如华润水泥就是从分属五个子集团中剥离出来，成为了一个子集团；有些业务单元有市场前景、经营基础好，但挂在贸易下面就不伦不类，而且得不到相应的重视和资源，于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，要么放到子集团的地位给予发展，要么放到核心子集团中去，例如华润电力、华润酒精、华润超市；同时有的不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理。
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包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。
由此，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。 四、 集团管控模式选择
（一） 影响管控模式选择的因素分析
1.企业规模。企业规模可分为小、中、大，当企业规模比较小时，选择集权管控模式有利于合理整合企业资源，形成企业竞争合力；当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，应选择分权管控模式。集团员工超四千人，规模较大。
2.发展阶段。企业发展经历三个阶段：发展阶段、成长阶段和成熟阶段，发展阶段的企业抵御风险能力低，选择集权管控模式，有利于发挥集团资源及规模化优势，规避经营风险；而成熟企业则适合分权管控模式。集团于2011年10月底组建，处于发展阶段。
3.产业结构。企业产业结构分单一、适中和多元化。如果业务单一，有利于企业实现集权管控；如果企业业务呈多元化，应选择分权管控。集团旗下六大产业，属于多元化企业。
4.企业文化。如果企业还没有形成统一的企业文化，则不利于集权管理。集团秉承海航集团企业文化，员工在价值观等具有较多共性。
5.企业战略。分为扩张战略、稳定战略和紧缩战略。如果企业实施扩张战略，鼓励子公司开拓市场，应选择分权管理模式；紧缩战略下，必须高度集权；稳定战略下企业应对下属子公司投融资把关，对有关资金运营效率全力进行适当分离。集团目前应是稳定战略和扩张战略同行。
6.管理能力。企业总部管理能力强，一般选择集权方式；反之应选择分权管控。如果子公司管理能力强，应采用分权管控模式。集团总部管控模式比较强。
7.业务地域分布。可分为本地化经营、区域化经营和跨区域经营。子公司分布区域比较单一，有利于集权管控；反之应为分权管控。集团子公司遍布海南岛各市县，未来将发展内地和国际市场。
8.资源关联度。指总部所掌握的资源与子公司经营业务之间的关联程度，分为低、中、高。如果资源关联度高，应采用集权管控模式，反之为分权管控。集团的资源关联度相对较高。
9.信息化水平。总部掌握企业内外部信息的能力，是衡量企业竞争能力的重要因素。不仅有利于企业集权管理，也有利于分权管理。对于发展中的企业，信息化水平越高，越有利于企业集权管控。集团处于发展阶段，但是拥有海航集团、集团的共享资源，信息化水平较高。
（二） 集团异地管控模式匹配模型
企业管控模式匹配是寻找和排列影响管控模式的因素、编制
因素分值表。通过上述分析，影响集团管控模式选择的九大因素，按照从分权到集权的阶梯顺序，根据实际情况，分别进行十级评分，具体如下：
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 企业规模 发展阶段 产业结构 企业文化 企业战略 管理能力 影响因素 从分权到集权要素定位（0-10分） 评估分值 8 9 0 10 3 8 6 7 7 业务地域分布 资源关联度 信息化水平 因此，计算出集团各影响要素平均分值，即： V=（8+9+0+10+3+8+6+7+7）/9=6.44
一般来说，各项平均值为0-3者，集团管控模式多选择财务管控型；3-7分者，多选择战略管控型；7-10分者，多选择运营管控型。处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权，集团则更趋向于战略实施型管控模式。
五、 管控模式执行过程中应注意的问题 （一）总部功能定位
集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。不管采取何种管控模式，总部都必须明确自己的角色和作用，只有总部定位清楚了，才有可能指导子公司健康发展。集团应高度重视公司战略研究，正确定位总部功能和下属产业，做到有效管控，避免公司管理无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争。
（二）人力资源管控
随着集团“走出去”战略，以及“多项目、多基地”发展方式，在全国各地都可能有在建项目，集团也将从海南走向全国、世界，随着员工在总部及各异地项目之间流动的增多，人力资源管理的难度也逐渐加大。总部的集约化管理和人才的培养孵化、有效输送则是公司长期发展、保持持久竞争力的有力保证。因此，人力资源政策应当保持正确的导向性，既要促进异地项目的发展，又要保证总部集约化职能的良好发挥。集团务必重视人力资源管控的重要性，制定完善的异地项目/子公司人力资源管理规定、外派员工管理规定等制度措施。
（三）跨地域业务实行财务一体化管理
如果集团公司对下属各个企业的财务信息需要进行实时的监控、检查和管理，就可以将所有集团公司各个下属企业的财务