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浅谈公路施工企业如何加大项目成本管理实现经济效益最大化
作者：田 蕾
来源：《科学之友》2010年第11期
摘 要:中国现在的经济持续快速增长,国家对公路建设的投资越来越大,因而从事公路施工的企业越来越多,竞争异常激烈。对于任何一个公路施工企业来说,经济效益是企业生存的基础,当今的竞争是一场以“经济实力”为武器的不见硝烟的战争,竞争的目的是获取最大经济效益,如何在保证工期、质量的前提下取得最大的经济效益是企业生存之道、发展之本,而加大项目成本管理是提高企业经济效益的保障。 关键词:成本管理;效益;最大化
中图分类号:TU774.5文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)11-0090-02
目前,中国的公路施工企业众多,“无标底招标”、“最低价中标”是发包方普遍采用的一种形式,“单价走低”已成趋势,主管部门和业主单位对安全文明施工要求的日趋提高、甲供材料比例的增加、建材价格、人工工资的急剧上涨,使本已微利的公路施工企业徘徊到了零利润的边缘。在这种形势下,公路施工企业必须加大成本管理的力度,最大限度地降低项目成本。 1 影响施工项目成本变化的因素 1.1 影响项目成本变化的直接因素
影响成本变化的最直接的因素,主要包括人工费、材料费、施工机械使用费、措施费。人工费:是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用;材料费:是指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用;施工机械使用费:是指施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安拆费和场外运费;措施费:是指为完成工程项目施工,发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。其中任何一项的变化,都将直接影响成本的升降。
1.2 影响项目成本变化的间接因素
影响成本变化的间接因素,通常是指由企业经营机制、人员管理素质等不直接与项目相关的因素所带来的变化。常见的有体制成本、机制成本和素质成本。
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体制成本是由于项目管理体制落后,不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构庞大、层次过多、人浮于事引起的效率低下、费用增加。
机制成本是指由于企业机制、配套措施等不健全、不完善,或有规章制度但无人执行、落实不力,从而导致管理混乱、决策失误、质量低劣,给企业造成重大经济损失而产生的成本。 素质成本是指因项目经理和各项目管理层人员素质不高造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下而产生的成本。
分析了影响项目成本变化的各类因素后,笔者从以下几方面论述企业应如何加强项目管理,实现经济效益最大化。
2 加强施工项目成本提管理,提高企业经济效益的途径
项目成本管理是公路施工企业经济管理的一个重要方面,是企业经营管理的关键,其管理结果的好、坏,直接影响企业的经营成果和经济效益。 2.1 建立成本控制体系,明确考核目标
公路施工企业成本管理的主体是项目部,执行者是项目全体管理人员、全体施工人员,其中项目经理是项目成本管理体系的核心。项目经理要对成本管理体系中各个层次、各岗位逐及下达考核指标,确保管理目标的实现,并对全员及施工的全过程进行指导、监督和考核;赋予各层次相应的权利,以充分有效地履行职责;要实行明确的奖罚制度,起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。照这样层层落实、逐级负责,使项目成本管理工作做到责、权、利无空白,事事有人管,责任有人担,并形成一套完整的体系,从而调动全体职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。 2.2 强化经济观念,树立全员成本意识
项目目标成本管理是一个全员、全过程的管理,成本控制要通过对项目的施工组织和实施过程来实现。一直以来,有些人一提到成本管理,就认为是财务部门的事情,这就造成了工程、技术、机械、材料各部门各负其责,不相关联的局面,这种现象表面看起来职责清晰,实际上漏洞很大。正确的做法是由财务部门牵头,其他部门共同参与,建立一套适合企业的项目成本控制体系,编制项目成本管理计划,然后根据计划各职能部门各司其责,相互配合,搞好项目成本管理工作。 进行成本管理必须加大宣传力度,树立全员成本意识。要让员工从思想上形成统一的认识,要通过组织培训、标语、宣传栏等进行宣传,灌输经济成本意识,使参与项目的每位员工把“一切为了效益的意识”深深地刻在脑海里,把项目成本管理工作放在首位。如果每位员工能用严谨的态度、较强的责任心来严格要求自己,干好自己的每一道工序,就大大地提高了工作效率,从而降低了成本,创造了效益。
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2.3 保证工程质量与进度,提高经济效益
施工企业往往有这样的错误认识,认为要搞好工程质量,就要影响工程进度和效益。其实,搞好工程质量与工程进度、效益并不发生矛盾,他们是相辅相成、相互发展的矛盾结合体。 工程质量管理历来是施工项目管理中的重中之重。质量是一个企业的生命,是企业竞争的核心,企业的精品工程越多,企业的市场就越大。但从质量成本管理方面来看,工程质量并非越高越好,超过合理水平时,就属于质量过剩;反之,由于质量不合格而引起的返工、停工,就属于质量不足,这两种现象都是不可取的,都会造成质量成本的增加,应当通过调整成本管理,找到一个质量成本最低的理想点,完成质量成本管理的目标,取得最大经济效益。
在抓好工程质量的同时,工程进度控制也是各施工企业项目管理的一项重要内容。现在建设单位投资都想尽快得到回报,建设项目的工期越来越短,早一天竣工、早一天受益。因此,在保证工程质量的前提下,缩短工期、提前竣工,能赢得业主的信任,形成质量、速度、效益的良性循环。因为工程质量搞上去了,减少了返工,相对来讲就节省了时间、加快了进度,也就节省了人力、物力的消耗,从而提高了经济效益。 2.4 加强机械使用管理,提高机械设备利用率
对工程项目的机械设备使用计划不周,盲目购置或租赁大量机械设备,往往造成机械设备利用率不高,使项目機械成本增加。企业对于在建的各个施工项目,不论工程大小,都应在对每个项目机械情况进行认真分析的基础上统筹安排,针对每个项目的特点做出合理布置,即先化零为整,再化整为零,其目的就是为了杜绝盲目配置机械设备,防止“闲置”现象的发生。在设备配置方面要注重机械配套,以最大限度发挥自有设备的潜力,提高外租机械的利用率,在有效的工期内提前完成,这样就节省了租赁费用,同时缩短了常规设备的使用时间。
要合理安排机械使用进度。根据项目部制定出详细的施工计划,确定机械使用进度的控制点,并且将计划逐项分解到月、旬、日。为了不使各施工区的机械安排发生冲突,调动设备必须提前安排。通过合理周密的安排和组织,使工程如期完工,创造良好的经济效益。 2.5 加强材料管理,降低成本
施工项目工程成本控制的主要方面是材料费的支出,一个项目的材料成本一般占到整个工程成本的60%左右。如果发生购买材料无计划、超额购买、高价购买的现象,势必会出现材料积压、超支的结果;如果材料进、出库的数量、质量把关不严,使用浪费、丢失现象严重,必然会增加材料成本的支出。因此,材料管理必须要有严密的制度。
首先,材料管理要从采购抓起。大宗材料的采购由公司应制订统一的办法,有条件的可采取市场招标,由材料部门组织实施,以降低成本。材料的采购要做到货比三家,即:比质量、比价格、比服务。其次,材料的采购必须签订合同。合同签订要制订相应的程序,避免一个人说了算,杜绝