（2） 集团领导通过分析、沟通，明晰集团战略，并分解形成各子公司战略目标，
对战略目标进行描述；
（3） 各子公司根据各自的战略目标提取关键成功因素，形成衡量指标和行动方案； （4） 集团行政人事部组织各子公司、集团职能部门对子公司的衡量指标和行动方
案进行沟通、讨论，根据关键业绩指标选择方法提炼出关键业绩指标； （5） 集团行政人事部将提炼出的关键业绩指标提交薪酬绩效管理委员会进行审批，
审批通过后作为当期子公司的考核指标；
（6） 根据集团发展和组织变化的实际需要，由集团行政人事部牵头组织定期对各
子公司的业绩指标体系进行修订，将结果提交薪酬绩效管理委员会审批，通过后作为下阶段的关键业绩指标来源依据。 3. 关键业绩指标的选择
对初步选定的衡量指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标作为子公司的关键业绩指标，关键业绩指标数控制在5～10个之间。
（1） 该指标是否可理解？
a) 是否用通用商业语言定义？ b) 能否以简单明了的语言说明？ c) 是否有可能被误解？ （2） 该指标是否可控制？
a) 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ b) 业绩考核结果是否能够被基本控制？ （3） 该指标是否可实施？
a) 是否可以用行动来改进该指标的结果？
b) 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ （4） 该指标是否可信？
a) 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ b) 数据能否被操纵以使业绩看起来比实际更好或更糟？ c) 数据处理是否引起业绩指标计算的不准确？ （5） 该指标是否可衡量？
a) 指标可以量化吗？
b) 指标是否有可信的衡量标准？ （6） 该指标是否可低成本获取？
a) 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ b) 获取指标的成本是否高于其价值？ c) 该指标是否可以定期衡量？
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（7） 该指标是否与整体战略目标一致？
a) 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ b) 指标承担者是否清楚企业的战略目标？
c) 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ （8） 该指标是否与整体业绩指标体系一致？
a) 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ b) 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 4. 关键业绩指标权重的确定
指标权重的设定基于指标的重要性、影响力和可测性进行综合评估、调整确定。权重确定的原则如下：
（1） 指标非常重要且影响力大的，权重一般设置较高，以突出重点，引导员工和工
作方向；
（2） 对并不是非常重要的，但当前非常迫切需要改善的指标，可以在一段时间内设
置较高的权重，等该项工作有较大改善以后再调低权重； （3） 每个关键业绩指标权重一般在5%～50%之间； （4） 权重一般取5%的整数倍。 5. 关键业绩指标目标值的确定
关键业绩指标目标值的确定，以分解战略目标和上级重点工作目标为基准，有数量、时间、质量、成本要求，能够度量，既有挑战性、又有可实现性，并得到发约人和受约人的共同认可。
（1） 集团业绩考核执行小组根据宏观经济、内部历史业绩数据、行业发展情况及
各子公司的运营效率、人力资源水平等向薪酬绩效管理委员会提供有关的总体经营业绩意见；
（2） 薪酬绩效管理委员会就集团业绩考核执行小组提出的总体业绩意见确定年度
期望目标，并分解到各子公司；
（3） 集团业绩考核执行小组将集团确定的期望目标转化为关键业绩指标向各子公
司下达；
（4） 各子公司提出各自的业务发展目标，与考核执行小组讨论期望目标，并转换为
一套关键业绩指标目标，并在进行可行性分析的基础上设定挑战目标； （5） 薪酬绩效管理委员会就集团下达的目标与各子公司提出的目标进行分析，对子
公司的目标进行质询；
（6） 如果集团下达的目标与各子公司提出的目标不一致，子公司提供详细的分析说
明，并与薪酬绩效管理委员会达成共识，形成最后的双方认可的一致目标值； （7） 对于一些目前尚不成熟的指标，没有相应的数据收集流程或无法确定目标值，
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可以针对此目标制定计划以完善指标考核方法。 6. 关键业绩指标的评分标准 （1） 定量指标评分标准：
定量指标需列明计算公式，计算公式中需要统一界定指标范围（如大客户、关键人才、新业务等）；所有定量指标均转化为五级评定，根据目标完成情况、对发生工作差错或未按时完成任务的次数、程度进行评定。 （2） 定性指标评分标准：
从完成工作时间、质量和成本三方面进行评估，通过对指标的关键点进行控制，将定性指标定量化，利用计分法和扣分法进行评分。 (二) 经营计划
经营计划是针对具体任务或事件考核的一个管理过程，它能够增加考核的灵活性。主要解决以下考核中的难题，例如临时性工作、短板性工作、分配阶段性工作、以项目为主导的相关工作、超越子公司/部门职责的，为战略服务的新的任务等，对于这些工作完成要求明确在经营计划中进行考核。
1、 经营计划的制定原则
（1） 经营计划要切实可行：要从实际情况出发定目标、定任务、定标准，既不要因循
守旧，也不要盲目冒进，其目标要明确，其措施要可行，其要求也是可以达到的； （2） 突出重点：要分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓； （3） 防患未然：要预先想到实行中可能发行的偏差，可能出现的故障，有必要的防范
措施或补充办法。 2、 制定经营计划的方法 （1） 当年经营分析
对公司在本年度的经营管理成果进行盘点，回顾当年业绩与原定计划及竞争同行的差距，确认当年未实施的经营目标，总结经验教训。明确“公司做成了什么，没有做成什么”。 涉及要素参考：
a) 本年度公司自身经营回顾和经验总结：根据当年的业绩表现，对比关键业绩指标及财务表现与设定目标间的差距，分析公司存在的问题和可能的机遇，从中归纳经验教训以备在下年度实施。一般包括以下要素：产生影响的领域、影响程度的量化；
b) 本年度未实现目标的回顾：回顾在当年经营计划中未达成的经营目标并分析延迟原因，考虑是否适合作为下年度的经营目标；
c) 本年度同行业对比和经验总结：对比自己与同行的经营业绩和管理之间的差距，通过标杆比较指明本公司滞后的业绩项目。对于竞争者的重要领先优势，进行重点分析，分析自身滞后的原因。
（2） 公司实力分析
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在当年经营分析的基础上，结合公司的过去发展，对公司的实力进行客观的评估，包括公司内部环境分析。说明“目前公司处于什么状况”，以明确公司的优势和劣势，进而明确“公司今后能做什么”； （3） 外部环境分析
是对公司所面临的大环境、行业环境及竞争环境的分析，以找出环境的变化给公司带来的确定的或潜在的机会与威胁。进而明确“公司今后必须做什么”； （4） SWOT分析
有了上述的分析结果之后，把公司自身的优势与劣势，面临的机会与威胁结合起来，也就是将公司“能做什么”与“必须做什么”结合起来，设定公司的在下一年度的应对策略，为公司目标确定作铺垫； （5） 目标预设
为下一年的经营管理设定总体目标要求，并明确关注的重点，明确“公司今后应该做什么”； （6） 组织设置
企业组织架构的设置及调整说明，明确“企业用什么机制来实现目标”； （7） 预算编制要求
明确预算编制过程中各项成本、费用的预算基准，相关费用的归口管理及划分标准，来推演“公司的目标是否合理”； （8） 管理要求
对公司在本年度管理方面存在的问题进行说明，对下一年管理方面哪些方面要加强，提出要求，明确“管理上是哪些因素制约目标的实现，如何来克服”；
在实践中进一步修订、补充和完善计划。计划一经制定出来，并经正式通过或批准以后，就要坚决贯彻执行。在执行过程中，往往需要继续加以补充、修订，使其更加完善，切合实际。
(三) 否决指标
子公司发生下列前6项的一项，则经营班子（总经理、副总经理、总经理助理）的当期年度绩效工资归零，该公司当期业绩考核结果为D级，如子公司经营班子发生下列第7项的，当事者当期年度绩效工资为零。
1. 因工作过失造成安全生产、人员死亡、火灾等事故，经有关部门鉴定属重大责
任事故的；
2. 擅自决策或管理失控等原因造成企业重大经济损失的；
3. 因工作过失发生重大社会治安治理事件，受损面积及社会影响较大，给职工群
众生命安全带来严重危害的；
4. 对集体越级上访、集会、聚众闹事等重大群体性事件处置失当的；
5. 因工作失误等原因造成集团声誉和品牌形象严重受损，或在国内国际社会导致
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恶劣影响的；
6. 在考核中存在虚假、舞弊，人为干扰考核数据和考核结果真实、公平、公正性
的；
7. 违反廉洁自律有关规定，情节严重的。
第十条 经营业绩合同的签订与调整
经营业绩合同的签订双方为发约方（甲方）和受约方（乙方）。发约方为集团公司，以集团公司总裁（常务副总裁）为代表，受约方为子公司，以子公司负责人正职为代表。合同期限一般为一年。
(一) 经营业绩合同的确定
1. 业绩考核执行小组和各子公司负责人就考核指标、目标值、评分标准及权重进
行沟通，直至达成一致意见，沟通时间不得超过一个月；
2. 双方就考核指标、目标值、评分标准及权重反复沟通仍不能达成一致，提交薪
酬绩效管理委员会裁定；
3. 业绩考核组织部门根据考核双方达成的一致意见或薪酬绩效管理委员会出具的
最终意见形成《经营业绩合同》文本。
(二) 经营业绩合同的签订
1. 业绩考核组织部门下发经薪酬绩效管理委员会审批后的《经营业绩合同》； 2. 当子公司确认经营业绩合同文本时，业绩考核组织部门通知各子公司具体签订
经营业绩合同日期，子公司根据通知要求签订经营业绩合同。
(三) 经营业绩合同的调整
1. 考核指标、权重、评分标准和目标值一经确定，在考核周期内原则上不得随意
调整。
2. 遇不可抗力因素或宏观政策调整等特殊情况确需调整的，原则上可在每年年底
调整一次。由子公司负责人向业绩考核组织部门提出经营业绩合同调整的书面申请；
3. 业绩考核组织部门组织业绩考核执行小组和子公司负责人进行会议沟通，评估
经营业绩合同调整的必要性。经协商一致，形成会议纪要并签字确认； 4. 对于确需调整的经营业绩合同，业绩考核执行小组拟定需调整的考核项目、权
重、评分标准和目标值的调整方案，业绩考核组织部门根据调整方案拟定新经营业绩合同。
5. 业绩考核执行小组审核新拟定的业绩合同，并签名确认后提报薪酬绩效管理委
员会最终审批，由总裁（常务副总裁）签署批准文件；
6. 子公司负责人签字确认审批调整后的经营业绩合同。本合同一式三份，考核双
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