第一章 管理与组织导论
一、谁是管理者？ （1）管理者的定义
管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
（2）组织中管理人员的等级层次
管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。
1) 基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。 2) 中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
3) 高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
二、什么是管理？
管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。 管理活动强调效率和效果。效率是指“正确地做事”，即不浪费资源，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。
三、管理者做什么？ （1）管理的四个职能
1）计划是指定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2） 组织是指安排工作以实现组织目标的职能。它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些
任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3） 领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标，包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体
或团队，选择最有效的沟通渠道等。
4） 控制是指监控，比较，纠正。为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩
效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
（2）明茨伯格的管理角色理论（09简述）
管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
1) 人际关系角色指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性的职责的角色，包括挂名
首脑、领导者和联络者。
挂名首脑：象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。 领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。
联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。 2) 信息传递角色涉及接受、收集和传播信息，包括监听者、传播者和发言人。
监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。 传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。 发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。
3) 决策制定角色作出抉择的活动，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。 混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。
资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。 （3）卡茨的三种管理技能（06名词解释）
管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。
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技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。 人际技能是指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 概念技能是指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。
对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。
对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。
对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。 （4）管理者工作的变革
当前随着经济的发展，管理者工作发生了巨变，现在的管理者关注的内容较以前有所变化，如日益重要的顾客和创新越来越受到关注和研究。
四、组织的特征（06简述）
组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为： 1) 每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。 2) 每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的
目标是必不可少的。
3) 所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。
五、为什么要学习管理？
1）管理的普遍性；2）工作的现实；3）成为一名管理者的挑战和回报。
第二章 管理理论
一、管理的历史背景
管理理论大力发展由两个事件推动：《国富论》的劳动分工，工业革命的机械代替人力。 （1）《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任务，它提高了每个工人的技能和灵活性，节约了浪费在任务转换上的时间，促进了节约劳动的机器的发明。
（2）在工业革命中，机械力代替了人力，从而使在工厂中生产商品比在家中生产更经济。这些大型的有效率的工厂需要管理者预测需求，确保手头有足够的材料制造商品，分配人员的工作，指挥每天的活动，这促使正式的管理理论的产生以指导管理者运行这类组织。
二、科学管理理论
科学管理理论的代表人物是泰罗。中心问题是用科学办法来确定从事某项工作的最佳方法，以提高劳动的生产率。 科学管理理论的四条管理原则：①对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；②科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；③与工人衷心地合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
三、一般行政管理理论
一般行政管理理论的代表人物是法约尔和韦伯。包括法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚行政管理理论。
法约尔区分出管理者的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制，并提出14条管理原则，即工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集中、管理链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团队精神。
韦伯提出官僚行政组织，其特征是具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。韦伯认为这种理想的官僚行政组织在现实中不存在，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行。官僚行政组织在意识形态体系上和科学管理理论类似，两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。
四、定量方法理论
定量方法理论是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的。利用运筹学和管理科学的定量技术改进决策制定。定量方法理论包括统计学、最优化模型、信息模型、计算机模拟。
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五、组织行为理论
组织行为理论研究职工在生产中的人际关系。组织行为是指组织中人的行为。组织行为理论的共同信念：人是组织最重要的资产，应该对人进行适当的管理。组织行为理论以霍桑研究为代表。霍桑研究发现，①行为和情绪是密切相关的；②群体对个人的行为有巨大影响；③群体工作标准规定了个体个人的产量；④在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
六、系统论
系统论将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协调组织中各个部分的活动。我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。
七、权变理论
权变理论强调不存在简单的和普遍适用的管理原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。权变理论强调四个变量：①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异。权变理论可以描述为“如果……，那么……”，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。
八、管理理论当前的问题
管理理论的当前问题包括：全球化，道德，劳动力多元化，创业精神，电子企业，知识管理，学习型组织和质量管理。
其中，创业精神强调对机会的追求，创新和增长；质量管理强调关注顾客，持续改进，关注过程，改进作业质量，精确测量，员工授权。
第三章 组织文化环
一、管理万能论与管理象征论
对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任。管理象征论则认为组织成效在很大程度上归因于管理者无法控制的外部环境。
现实是上述两种观点的综合，即认为管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。内部力量源于组织的文化，外部约束力量来自组织的环境。
二、组织文化 (1)组织文化的定义
组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。对文化的定义有3方面的含义：①文化是一种感知，②尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化，③组织文化是一个描述性术语。 (2)评价组织文化的七个维度
我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：
1) 关注细节：即期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度；
2) 成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度； 3) 员工导向：即管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度； 4) 团队导向：即围绕团队而不是个人来组织工作的程度； 5) 进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度； 6) 稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；
7) 创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
这七个特征都是由低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。 （3）强文化和弱文化
组织文化可以分为强文化和弱文化。其中，强文化是指强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
强文化对组织的影响：①强文化组织中的雇员比弱文化组织中雇员对组织的承诺更多一些；②强文化可以提高组织绩效；③强文化可能会妨碍员工进行新的尝试。 （4）组织文化的来源
组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。 （5）如何把文化传递给员工
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