.
序号 工作内容 2．围板包装 3．销售卖场要求、装修标准等的确定 4．预售面积的查丈，预售证的办理 5．开盘时间(达到展示条件) 完成时间 05.3.15 05.2.28 05.9.15 05.10.1 责任部门 设计部、营销部 营销部 项目发展部 营销部 配合部门 项目部、成本部 设计部、成本部 备注 4、项目总控制进度计划 项目总控制计划是在公司《项目发展计划》的基础上，根据项目目前进展情况、项目设计特点、现场情况，并综合考虑设计出图进度、销售卖场安排以及施工现场场区地形、大小、拆迁情况，现场周边交通、市政环境的影响，编制形成的。
XXX首一期总控制计划主要考虑从现场场地平整到业主入住的整个流程。
4.1项目施工管理流程
XXX首一期工程包括土方回填、墩基础工程、主体结构工程、砌体工程、屋面工程、防水工程、室内（厨卫）精装修工程、外装修工程、给排水工程、强电工程、弱电工程、煤气工程、园林景观工程及销售配合工程。
项目施工管理总流程：
项目开工—墩基施工——（基坑开挖）——（地基处理）——基础工程—±0.00以上结构施工——砌体工程——水、电安装——屋面工程——外装修工程——部分室内精装修——室外管网——部分园林景观——竣工备案——未完室内精装修、园林景观——地产公司验收整改合格——物业公司验收合格接管——客户入住
4.2项目一期总控制计划
见附件。
4.3项目控制计划关键节点
精选范本
.
5、施工单位和监理公司组织方案 根据公司计划，XXX南地块共分K期开发。
5.1总承包商组织方案
首一期工程计划分为6个标段，分别由6家总承包商负责施工，
根据武汉XXX工程操作经验，总承包商使用江苏浙江队伍，并优先考虑在花城及城花施工中表现良好的施工单位，为鼓励优秀承包商长期合作，根据武汉公司工程口拟定并报批通过的《优秀供应商、承包商管理办法》，在承包范围及取费标准方面对有过良好合作记录的队伍将有优惠政策。而对于首次合作单位则没有优惠。
5.2监理公司组织方案
XXX首一期由家监理公司负责，由于武汉公司是集团“改善监理合作”课题的试点单位，优先考虑了有长期合作经历的深圳现代（承接B区）、深圳九州（承接A区）两家监理公司。
5.3甲方直接分包工程组织方案
本工程工程中甲方直接分包的工程包括： （1） 墩基工程 （2） 弱电工程 （3） 小区智能化 （4） 高低压配电供安工程 （5） 电梯供安 （6） 污水处理 （7） 煤气工程 （8） 室外绿化园建 （9） 室外道路 （10） 室外管网 （11） 永久围墙 （12） 室外消防 （13） 市政工程
精选范本
.
（14） 样板房装饰等销售配合工程 三方供货安装合同
a) 成品天沟制安
b) 橱柜、灶台、油烟机制安
c) 门窗制安（单元门、入户门、户内门、铝合金门窗） d) 栏杆扶手 e) 空调百叶 f)
成品烟道
g) 淋浴樘门、面盆大理石台面
6、材料设备供应方案 根据其他项目的操作经验，设计、营销、工程、项目等部门共同商议拟定《XXX首一期材料设备采购计划》。
7、项目进度计划保证措施 7.1项目进度计划关键节点
工程关键节点见第4.3条：
7.2甲方进度计划编制
项目部与设计部、工程管理部、营销部、项目发展部共同商定，根据《项目发展计划》要求、设计、报批报建、营销开放要求联合制定了《项目总控制计划》，并与工程部、设计部联合编制了切实可行的甲分包商组织方案和材料设备采购计划。实现计划，首先需要各部门的配合。如果设计、工程、项目发展等部门都按时完成各自工作，则完成《项目总控制计划》是完全可行的。
7.3总包施工进度计划安排
施工合同签订后，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。依据甲方工程总进度计划细化并分配人、材、物。
7.4施工过程中施工进度计划审核
施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，
精选范本
.
监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。
7.5总包施工协调管理
对于甲分包和甲供货，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲分包和甲供货的影响，将其编制在内。
施工过程中，总包应按时组织甲分包和甲供货的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。 项目部负责协调和监督总包和甲分包的关系。
7.6奖惩机制
除了一般的奖惩制度外，根据本工程的特点，在合同中，增加以下关键节点奖惩机制：
7.7甲分包施工进度计划控制
各分包商在进场前，项目部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，项目部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。
7.8甲方计划内部协调
项目部负责与工程管理部、设计部、销售部沟通，在充分考虑招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，编制各分部分项、材料、样板计划，如《阶段性施工进度计划》、《月施工进度计划》、《图纸交付计划》、《材料定板、招标及进厂计划》等。
当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，由项目总协调人（）工程总监组织召开跨部门工程协调会，在不影响公司《项目发展计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目发展计划》关键目标的，应汇报公司总经理。
项目部负责将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目部审核。
7.9总包计划控制
总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。
甲方由工程总监每2周召开1次有总包、监理及公司设计、工程等部门参加的项目协调会，协调总包进度有关的问题。
日常每周监理例会，项目部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，
精选范本