第十七章 组织变革与组织发展
重、难点分析
本章重点：组织变革的压力，组织变革的阻力，克服变革的阻力，组织成长阶段理论，组织的老化与克服对策，组织变革的关键，组织变革的策略，组织变革的程序，组织变革的步骤，我国企业的组织变革 本章难点：组织变革的阻力，克服变革的阻力，组织成长阶段理论，组织的老化与克服对策
第一节 组织变革和发展的目标与特点
组织发展是由最初对组织某些部分或某些方面进行小范围变革或修改而发展起来的。它的实际含义是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程。
组织变革是为组织发展提供达到目的的手段。组织变革通常侧重解决组织内部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题，而组织发展更为侧重解决有关使组织得以永续存在和发展的问题。
一、组织变革和发展的目标
（一）从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标应包括以下四个具体目标； 1.使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；
2.使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革；
3.使组织具有足够的适应性，以便及时地对外部的机遇和挑战以及内部的变化作出敏捷反应； 4.使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进行相应的变革。 （二）从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到如下四个具体目标： 1.要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标；
2.要确定和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序地进行； 3.要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当； 4.要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。
二、当今世界组织变革的特点 1.变革的速度更快、周期更短 2.变革的范围更广、数量更多 3.变革的内容更深刻、更彻底
第二节 组织变革的压力与阻力
一、压力变动力
1.技术进步对组织的压力 2.知识爆炸对组织的压力 3.产品迅速老化对组织的压力 4.价值观的改变对组织的压力 5.新法令、新政策对组织的压力 6.劳动力素质的改变对组织的压力
7.工作生活质量的提高对组织的压力 8.新的管理原理与方法的出现对组织的压力
二、组织变革的阻力 （一）来自个体对变革的阻力 1.经济利益 2.安全性 3.求稳性 4.求全性 5.依赖性 6.保守性 7.习惯性 8.恐惧性
（二）来自群体对组织变革的阻力 1.群体规范冲突所造成的阻力 2.人际关系变革所造成的阻力 （三）来自组织与领导方面的阻力
1.组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力，会使有些人的职位不好安排，因此他们就会抵制。
2.改革干部制度，破除终身制，采取民主选举领导人等形式会威胁到这些人的地位，所以有些人就会阻止这种改革。
3.改革就要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，而有些领导者错误地认为这种改革是把他们掌握的权力缩小了，从而产生某些抵触情绪。
三、克服变革阻力 （一）变革的力场分析
社会心理学家勒温提出了组织变革力场分析的方法。勒温认为，变革不是一种静止的状态，而是不同方面的力相互作用的结果，是一种动态平衡。任何一种状态均是一部分变革的阻力，要求保持原来的固有状态，而另一部分却是推动变革的动力，反对那些阻力。一种阻力经常会抵消好几种变革压力的效果。为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。管理者可以通过下述方面开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）
利用这一模式来理解变革的过程：要求管理者分析当前的环境；了解各种有关力量；了解到哪些因素是可以改变的，哪些因素是不能变动的。 （二）消除改革阻力的方法
1.在改革前的心理准备阶段有下列四种方法
（1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。
（4）选择改革的恰当时机。
2.改革过程中的行为转换阶段有下列六种方法
（1）让职工参与改革，找出存在的问题和应改革的方面，需要采取的方法和对策，把改革的成败看成自己的事。 （2）利用群体新的规范和群体的内聚力来改变个体的行为方向。 （3）把改革的总目标，分解为几个目标，逐步过渡，最后达到总目标。 （4）变阻力为动力。 （5）先试点再推广。
（6）尽量保持企业原有的协作关系，避免因变革而使生产经营活动受到阻碍，确保生产活动的正常进行。 3.改革后的行为转化阶段的方法
（1）要采取各种激励、强化积极行为，转化消极行为，使职工对新的行为规范逐渐认识并与之相适应。 （2）保持原有社会联系的相对稳定性。
第三节 组织变革的对策
一、组织成长阶段理论
美国学者格雷纳总结出了组织成长的五个阶段及相应的特征。 阶段特征 管理重点 第一阶段 创立 生产和销售 第二阶段 定向发展 操作效率 第三阶段 分权发展 扩大市场 第四阶段 协调发展 强化组织 第五阶段 合作发展 解惑及革新 组织结非正式组织 构 领导风个人型企业家格 式的 控制系统 报酬倾向 市场结果 分散、地区性事业直线管理及生产集团，超事矩阵结构 集中，职能型组织 部 业部型 任务小组 指导式的 授权式 监察式 参与式 互相间的目标管理 团队收益 标准规格及成本汇报制度及利润中心 薪水及权益的增加 中心 个人奖金 计划及投资中心 所有权收益 利润分享与股权选择 二、组织的老化与克服的对策 （一）组织老化的标志 1.机构臃肿 2.反应迟钝 3.文山会海 4.模式僵化
（二）克服组织老化的对策 1.定期审议 2.破格行为 3.走动管理 4.越级建议 5.人员平移