第一章 管理系统
管理的必然性：1、管理是共同劳动的产物；2、管理在社会化大生产条件下得到强化和发展；3、管理广泛应用于社会的一切领域；4、管理已成为现代社会极为重要的社会机能。 管理的定义：管理就是通过计划、组织、领导、控制，协调以人为中心的组织资源和职能活动，以有效实现目标的社会活动。（管理定义的本质是：协调） 管理的属性：管理既是艺术又是科学，“实践重于理论，艺术多于科学”。科学性即客观规律性，艺术性为具体问题具体分析、因人、因时、因地制宜。管理是一种心智技能，管理技能只能在实践中习得和提高。
管理系统：是指相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。
管理系统的构成：1、管理目标（管理功能的集中体现） 2、管理主体（最核心、最关键因素） 3、管理对象 4、管理媒介 5、管理环境
管理者的素质：政治文化素质、基本业务素质、身心素质
管理者的技能：技术技能：指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力（基层）、人际技能：指管理者处理人事关系的技能（中层）、行政技能：指管理者提高权威，组织资源，协调活动的一种行政性能力（高层）、概念技能：指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力（高层） 现代管理者素质的核心：创新
管理对象：指各类社会组织及其构成要素与职能活动
管理环境：指存在于社会组织内部与外部的，影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
组织管理与环境的关系：对应关系、交换关系、影响关系。
管理机制的特性：内在性、系统性、客观性、自动性、稳定性、可调性
第二章 管理思想
管理过程学派：哈德罗·孔茨，西里尔·奥唐奈 经验学派：欧内斯特·戴尔，彼得·德鲁克
行为科学学派：马斯洛，赫兹伯格，道格拉斯·麦格雷戈 社会系统学派：切斯特·巴纳德 决策理论学派：赫伯特·西蒙
组织文化：是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在盛产于工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。
组织管理的核心内容：培育与建立健康向上的组织文化，建立高激励性、高凝聚性的组织团队。
组织文化的构成：精神文化层（核心层），制度文化层（中心），物质文化层（表层）。 组织文化的功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能。
第三章 计划职能 计划职能：广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。狭义的计划职能指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
计划职能的程序：分析环境，预测未来、制定目标、设计与抉择方案、编制计划、反馈计划执行情况。
内部环境分析模型和方法——价值链分析。价值链，包括两类：基本活动、支援活动。 管理问题：指管理实际与预期标准之间的差异，即实际存在的管理状态与所预期的管理
状态之间的差异。
分析与解决管理问题的程序：一、发现问题。二、界定问题；三、解决问题 创意，是指在创造性思维活动过程中所创造的、用以解决问题或谋划未来的独特设想与构思。
创意的形成过程：1、创意的准备，2、创意的酝酿，3、创意的闪现，4、创意的确定，5、创意的完善。
决策的含义：指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法设计与选择优化方案，用以实现的管理行为。
决策程序：调查与分析，设计备选方案，选择决策方案，审查与反馈。
定性决策方法：头脑风暴法；定量决策方法：盈亏平衡点：Q=C／（P-V） 计划的分类：表现形式（宗旨、目标、战略、规则、程序、规划及预算），计划内容（专项计划、综合计划），期限长短（长、中、短），
第四章 组织职能
组织职能：指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
组织的原则：1、有效实现目标原则，2、专业分工与协作原则，3、指挥统一原则，4、有效管理幅度原则，5、集权与分权相结合原则，6、权责利相结合原则，7、稳定性和适应性相机和原则，8、决策执行和监督机构分设原则，9、精简高效原则。 横向设计的方法：部门划分的主要方法：
一、按人数划分部门： 二、按时间划分：三、按职能划分部门：四、按产业划分部门：六、按工艺划分部门：七，区域 纵向结构设计：高层结构与扁平结构
高层结构：优点：主观人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效控制，同时，有利于明确领导关系，建立严格的责任制：因层次较多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作。 缺点：由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用加大；信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解；计划和控制工作较为复杂；最高领导层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层现状并及时处理问题。
扁平结构：优点：有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力，同时，信息传递速度快，失真少；能灵活地适应市场；管理费用低；便于高层领导了解基层情况。 缺点：管理人员的管理幅度大、负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；对领导人员的素质要求较高。
组织结构的基本形式：直线制（优点：机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。 缺点：没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力的要求。小规模企业）、职能制（优点：管理分工较细，有利于工作的深入，便于充分发挥职能机构的专业管理功能。缺点：多头领导，政多出门，破坏了统一指挥原则。）、直线职能制（优点：既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理。 缺点：下级缺乏必要的自主权，；各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调；直线人员与参谋人员关系又是难以协调。）、事业部制（优点：对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好的适应市场；有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；有利于锻炼和培养综合管理人员。 缺点：职能机构重复设置以及管理人员增多，整体性差；需要较多的高层管理人才。）、矩阵制。
管理制度主要包括：企业专业管理制度（管理工作的目的、地位与意义；做好工作的指导方针与原则；开展工作的具体程序和采集信息的渠道；管理工作的范围与内容；管理工作
的具体程序、方法与手段；管理工作完成的时限与达到的标准；该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式。）、部门责任制（工作岗位的工作范围、工作目标与标准、职权与职责、工作标准、工作绩效与奖惩。） 管理者的选聘：外部招聘（优点：被选聘者具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够给组织带来新的管理方法和经验。 缺点：外聘者不熟悉组织内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，需要一段时间适应才能有效地工作；可能产生聘用失误的问题；外聘会挫伤组织内部成员的积极性。） 内部提升（优点：有利于鼓舞内部成员的士气；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性，避免误选；有利于被聘者迅速开展工作。 缺点：容易引发同事之间的争执与不满；可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织的管理创新。）
管理者选聘方式：公开招聘、组织选拔与调整。
人员组合原理：同素异构原理、技术匹配原理、社会心理相容与互补原理。 人员考核的内容：德、能、勤、绩、个性。
奖酬：奖酬是各类组织中基层管理者重要的管理内容与最基本得激励手段。 奖酬的决定性因素：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、社会成员的生活成本、企业的支付能力、国家法规。
第五章 领导职能（上）
领导：指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。 领导手段：指挥、激励、沟通、执行力。 管理方格理论：（1.1）放任式管理，领导者既不关心生产，也不关心人，是一种不称职的领导。（9.1）任务式管理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。有利于短期生产任务的完成，但容易引起员工的反感，不利于长期管理。（1.9）俱乐部式管理，领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷与融洽的人际关心，不利于生产任务的完成。（9.9）团队式管理，管理者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。（5.5）中间道路式管理。对生产的关心和对人的关系都处于一个中等的水平上。 一个领导者至少要达到5.5的水平上，才能算是比较合格的领导者，另外要尽可能向9.9靠拢。 授权：指管理者将自己所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务应有利于激励下级的一种管理方式。
授权步骤：下达任务；授予权力；监控与考核。
激励：指管理者运用各种手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，是其朝所期望的目标前进的心理过程。 核心作用是调动人的积极性。 特点是内在驱动性和自觉自愿性。 需要层次论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
双因素理论：保健因素（如工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、工作安全等）激励因素（如工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可和赞美，工作的发展前途，晋升机会等）
第六章 领导（下）
沟通：是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。