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识和项目实施的经验传授给企业，使企业能够通过一个项目的实施，经历“知悉-接受-拥有”的过程，最终实现企业自身持续改善的目的。如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作，将直接影响到咨询人员对企业进行知识和经验的传授，从而造成系统投入运行、咨询顾问离开后，企业不会维护使用的尴尬局面。
在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要多个部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象亦是一个亟需解决的问题。 （2）项目时间和进度控制
ERP系统实施通常需要六个月至一年以上时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统投入运行的严重延误。
在许多ERP系统的实施中，软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用，如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况，由于双方既定的服务天数已到，服务者或者停止服务或者增加费用，给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。 （3）实施成本控制
ERP系统的实施成本通常包括：硬件费、软件使用许可费、软件培训费、实施咨询费及维护费等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1倍以上。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。 在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是实施ERP系统的每一家企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，即使最终系统投入运行，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。 （4）实施质量的控制和实施结果的评价
除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统投入运行就算成功”的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子。 3．变革风险
（1）管理观念的转变
ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认
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识到这一点：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。这些现象，需要通过企业管理人员转变认识来避免。
管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程中对企业原有管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了一整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的因素。 （2）组织架构的调整
为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程重组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。 （3）业绩考评体系的转变
由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。
从以上风险分析可见，企业实施ERP的风险，主要是企业管理制度风险，ERP技术风险则是次要的，而这些风险绝大多数是可控制和可规避的。
ERP成功率不高是事实，但它只代表过去。随着ERP软件技术的日趋成熟，ERP实施环境的不断完善以及ERP项目组织管理和风险控制管理水平的不断提高，大幅提高ERP项目实施成功率将成为事实。
（四）企业实施ERP的基本步骤
成功实施ERP必须做到：选择软件正确、精心准备实施条件、科学组织实施过程，并一抓到底。
1．正确选择ERP软件
目前市场上提供的ERP产品很多，它们各有侧重、各有所长，所以企业在选择ERP软件的时候，要综合考虑多方面问题。 （1）明确企业的需求。
（2）正确选择软件的功能。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，多余的功能只会造成使用和维护的复杂性，另外要考虑系统的开放性，预留各种接口。 （3）提供必要的开发工具，以便于企业进行用户化和二次开发。 （4）软件文档齐全。
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（5）售后服务与支持充分。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化，可由专业的咨询公司或软件公司承担，由熟悉企业管理、有实施经验的专家组成顾问组做售后的支待与服务工作。
（6）软件商具有较高的信誉和稳定性。
（7）价格适当。价格的确定要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后眼务与支持等，另外也要做投资效益分析，包括分析资金利润率、投资回收期。软件的投资一般包括：软件费+眼务支持费+二次开发费+因实施延误而损失的收益。
（8）对企业原有资源的保护。这里所说的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。 2．精心做好准备工作
ERP在企业的成功实施，还要做大量的准备工作。 （1）知识更新。
（2）数据规范。数据规范化是实现信息集成的首要条件，在此基础上，才能保证数据的及时、准确、完整。
（3）进行BPR，这是ERP系统实施难度最大的环节。 （4）全员动员。 （5）风险控制。
3．科学组织实施过程
总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训，实施过程一般要经过以下步骤：
（1）总体规划，分步实施。上一个ERP系统的时候，一般要有总体规划，再按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定各功能模块的优先次序，在效益驱动。重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。
（2）建立专门机构。为了顺利实施ERP系统，在企业内部应成立完善的三级组织机构即领导小组、项目小组和职能小组。企业的最高的决策人员要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置。重大问题的改变及政策的制定等；项目小组负责协调公司层和部门，其负责人员一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验；职能小组是实施ERP系统的核心，负责保证ERP系统在本部门的顺利实施，由各部门的关键人员组 （3）进行教育与培训。对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度进行软件具体功能培训。
（4）原型测试。结合需求进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。 （5）数据准备。
（6）模拟运行。在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面，由粗到细，保证新系统平稳
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过渡。
（7）系统切换。经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。 （五）不同行业、规模企业实施ERP系统的区别
ERP系统不仅可用于生产型企业，而且对其它类型的企业如非生产、公益事业企业也是适用的。不同行业、规模企业实施ERP存在许多共性，其项目实施过程是相同的，都需要经过管理规范化、信息化以及以流程重组为主导的观念重建、流程重组和组织重组等，只是在具体的管理思想、管理模式、软件具体选型、功能侧重点、项目实施难度、投资额等方面存在差异。 1．不同行业企业实施ERP系统的异同
（1）从功能模块来看，ERP主要包括四大方面的内容：生产控制（计划、制造）；物流管理（分销、采购、库存管理）；人力资源管理（人力资源规划、招聘、工资核算、工时管理、差旅核算）和财务管理（会计核算、财务管理）。就生产型、非生产型、公益事业三类企业而言，生产型企业ERP功能模块最完整也最复杂，包含了所有功能模块，但具有不同行业特点的生产型企业所需ERP软件的功能侧重点也不同，如冶金、能源、机械设备、化工等工业消费品类制造企业，它们的销售环节层次相对简单，客户数量相对较少，企业更注重生产效率的提高和成本的降低，因此更注重企业内部的管理；日用消费品制造企业一方面要降低成本，提高生产效率，另一方面要及时获取用户信息、提高服务质量、管理复杂的销售网络，因而每个功能模块都很重要；非生产型企业，如银行、证券、保险、运输、流通等服务性行业，它们一般需要直接面对客户，与客户接触频繁，客户服务业务处理相对复杂，而内部管理比生产型企业要简单得多；而公益事业单位的ERP的功能模块则较前二者都要简单。
（2）从ERP项目实施难度看，生产型企业的技术难度最大、投资最多、周期最长；非生产型企业次之；公益事业单位的ERP项目实施难度最小。
（3）从ERP项目实施重点看，生产型企业的难点和核心是生产控制；非生产型企业的难点和核心物流管理；公益事业单位的难点和核心则视情况不同而异。
（4）就软件选型看，由于不同企业面对的市场竞争环境和客户要求（产品品种款式、质量、数量、价格、服务和交货期）是有差异的，因而对ERP软件的功能参数和应变能力也有不同要求。根据Gartner集团1997年ERP软件供应商指南中的分类，制造业生产类型从极端的离散型生产到完全的连续型生产，又可以细分为六种生产类型：
①按定单设计或按项目设计。它是最复杂的一种生产类型，包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节，因而对于ERP软件也有着非常高的要求。对用于该行业的ERP应用软件的主要模块和功能有如下要求：有高度复杂的产品配置功能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能、高级的工艺管理与跟踪功能、多工厂的排程功能，有与计算机辅助设计和制造功能（CAD/CAM）相集成的功能以及有限能力排程功能。 ②按定单装配或按定单制造。在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生
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产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。满足这种生产类型的ERP软件必须具有以下关键模块：产品配置、分包生产、车间管理和成本控制、高级的工艺管理与跟踪、分销与库存管理、多工厂的排程等模块。 ③按库存生产。在按库存生产类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，企业生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常，这类生产系统的物料清单只有一层，而且生产批量是标准化的，因而可以计算标准化的成本。将实际成本和标准成本相比较，比较结果可以用于生产管理。按库存生产类型是大多数MRPⅡ系统最初设计时处理的典型生产类型，因此，基本上不需要特殊的模块来处理它。
④批量生产。纯粹离散型生产中，产品是根据物料清单装配的；而批量生产类型中，产品却是根据一组配方或是原料清单来生产的。产品的配方可能由于设备、原材料、初始条件等因素而发生改变；此外，原材料的构成和化学特性可能会有很大的不同，所以生产一个产品有一组不同配方。而且，后续产品的生产方法往往依赖于以前的产品生产方法。在经过多次批量生产之后，批量生产可能会转入重复生产类型。适合于此类生产类型的ERP系统必须具有实验室管理功能，并具备允许产品的生产流程和所用原材料发生变化的能力。关键模块有：并发产品和副产品、连续生产、配方管理、营销规划、多度量单位转换、质量和实验室信息管理等。
⑤重复生产（大批量生产）。重复生产需要在生产线上跟踪和记录原料的使用情况、计划生产的批次，留出适当的时间间隔以便对某些设备进行修理。适用于重复生产类型的ERP系统需要具备如下关键模块或功能：重复生产、倒推法管理原料、高级库存管理、跟踪管理和电子数据交换。此外，对于那些生产健康和安全用品的企业，则有更高的要求，可能需要对原料来源、原料使用、产品的购买者等信息进行全面的跟踪和管理。
⑤连续生产。在连续生产类型中，单一产品的生产永不停止，机器设备一直运转。连续生产的产品一般是企业内部或其他工厂的原材料，产品基本没有客户化。适合于连续型生产的ERP系统的关键模块有：并发产品和副产品、连续生产、配方管理、机器设备维护等。
由于ERP软件商已普遍采用组件化、多层结构和工厂化生产技术，为各类企业开发出了众多可选组件（多达几千种），软件选择的灵活性大大增强，软件选型的任务就是在咨询机构和软件商的帮助下，从中选择符合本企业要求的组件，功能过剩和功能不足都是不可取的。此外，对于无法一次性投资完成ERP项目实施的企业而言，还应根据重点功能和需要的迫切程度来决定各组件实现的优先级。
2．不同规模企业实施ERP的差异
由干不同规模企业所利用的资源（人、财、物、信息）和基本转换功能只有数量上的差异，
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没有本质上的不同，因此，规模不同的企业实施ERP项目的主要差异在于ERP软件规模、项目实施难度和时间周期、投资额等方面，功能上的差异较小。ERP软件的大小要与企业规模相适应，以期获得满意的投资回报率，大型企业业务流程和组织结构复杂，ERP项目实施难度大、周期长、投资多。另外，即使规模相同，但具有不同生产集中度和市场集中度的企业，在实施ERP项目时也存在差异。比如，对大型跨国或跨地区公司而言，全面基于WEB平台的ERP软件可能是最佳选择。
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