备的更新改造,殊不知人力资产亦具有追加投资、更新改造的需要。因而忽视人才的发展性,忽视对职工的早期教育、在职培训和中后期的再教育投资。人才资源不但是企业重要的生产要素而且还是最稀缺的要素,企业不仅应注重人才要素投入的效率,同时还应注重这一特殊资产的保值增值效应。虽然一些企业也认识到培训是人力资源开发的重要手段,投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训需求分析、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训政策不到位等诸多原因,导致员工参训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。究其原因在于: (1)负责培训的人员缺乏专业能力和经验,因而培训计划不合理;(2)培训经费不足,过分节约费用而降低档次和要求;(3)缺乏社会化、专业化的企业培训师资力量和有针对性的教材;(3)培训没有与员工的考核及个人发展相联系；（4）培训制度不健全,缺乏系统性和科学性，培训质量和效果不到位。不但企业的培训资金没有取得预期效益, 更会影响企业进一步开展培训的愿望,降低培训积极性。
3.2.5激励约束机制不健全、手段单一
民营企业由于自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，
也不如外资企业的制度完善，所以激励难以到位，方法陈旧，手段比较单一。大多数民营企业在调动员工积极性的方式上过分依赖货币激励，如晋升工资、发奖金、分红、给红包等办法。而忽视非货币的激励方法，如工作激励、目标激励、晋升激励和自我实现激励等，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。这种单一的货币激励，也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到高素质的人才，但是随着员工需求层次发生变化之后，经济需求不再是第一需求时，仍采用这种方法也就再不能留住人才了。
3.2.6漠视人事法规政策
很多民营企业对劳动法规以及地方政府出台的相关人才细则采取漠视的态度，甚
至不遵守执行。表现在：（1）劳动合同能不签则不签，签订时也往往统一规定应填写的条款，以便对企业更有利。（2）劳动时间普遍过长，却没有依法给予相应的报酬。（3）拖欠员工工资，或罗列名目任意克扣员工工资。（4）为员工缴纳社会保险、医疗保险、失业保险等有法不依，想方设法地不交或少缴。由于劳动力市场的买方特点，员工敢怒不敢言，只得接受不合理条件的限制。
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3.2.7 对人才重视不够，员工流失快
大多奉行“拿来主义”，临时缺什么人才，就马上去招聘，缺乏人才储备观念。民企老板认为只要有钱就不愁找不到人，但他们却忽略了人不仅有生存的需要，还有安全的需要和自我实现的需要。他们的人才战略和人才观念，致使民企员工跳槽现象十分严重，有的甚至影响到企业正常的生产经营。据调查，全国民营企业普通员工的年流失率高达50%左右，中高级管理人员、技术人员每年也有20%的人有跳槽意向。人才的流失，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响人才队伍的士气及整个组织的气氛，企业由此陷入了招聘——流失——招聘的不良循环中，这一方面加大了企业人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，也损害了企业形象。
3.2.8 人力资源部门设置不到位
企业是否有先进的人力资源管理，首先看其是否有完善的人力资源部门，人力资源部门是否有充分的权利和影响力。但是目前我国多数民营企业的人力资源部门都还设置不到位，职能不完善，突出表现在以下几点：
（1）人力资源管理机构职能不到位。目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但只是换了一个招牌而已，部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围内，只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态的”、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源部的真正工作，同时还得兼任许多与人力资源管理不同的其他一些管理职能。
（2）人力资源管理人员配备不到位。很多民营企业认为人力资源部门属于成本中心，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制。或者由非专业人员担任人力资源管理职务，这与现在人力资源管理正规化、专业化的发展趋势是极不协调的。
（3）人力资源管理方式不到位。民营企业管理方式粗放，对人力资源考核、评价、激励等重要环节没有形成一套科学合理的指标体系，领导主观臆断占了很大比例。同时，人力资源管理人员的不良心理也为人力资源管理带来很多不利。如：嫉贤妒能、听信谗言、任人唯亲、论资排辈、唯文凭是举等，都严重影响了对人才的公正判断和合理使用，从而导致企业发展中人才支持力度不足，阻碍其发展。
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3.2.9缺乏科学、规范的人力资源管理体系
就目前民营企业的现状来看，许多企业还没有从开发人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基本上还是一种业务管理，如补充人员、举办短期岗位培训班、解决劳资纠纷等。缺乏科学的员工绩效考评体系和完善的激励约束机制，不考虑员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。另外，人力资源的管理手段单一，在一些企业中人事部门只有人员进出登记表，人员工资统计表等简单的记录工具，难以对员工在企业中的全过程跟踪记录。
4.民营企业完善和加强人力资源管理工作的对策
4.1 转变观念，树立以人为本的管理理念
要真正树立“以人为本”的管理观念，首先应解放思想，转变观念。从强调对物的管理转向对人的管理，把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来，认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。
其次，重视人才，开发人才。必须注意：（1）尊重知识，尊重人才。企业决策者应对人才的需求有深层次的认识和了解，把人当成精神平等的个体来尊重，公司应注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。（2）广纳贤才，知人善任。企业必须具备全面开放的心态，克服人才归单位、归部门所有的狭隘观念，树立竞争开放的人才观。既重视已有成就的人才，也关注具有潜能的人才；既积极吸引外部人才，也重视挖掘内部人才的潜力。（3）重视员工能力培养和素质的提高，有利于充分挖掘企业人力资源，调动员工的积极性和创造性。在这方面有做得较为优秀的企业有海尔、联想。海尔始终在人力资源管理中“以人为本”，主张发挥个人的积极性、主动性、创造性。他们的工作原则是：解决员工疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用“三心”换取员工对企业的“铁心”。联想集团在管理中提口号是“要给员工提供一个没有天花板的舞台”。海尔、联想的成功管理，关键在于知道人的重要性，只有给员工提供足够的发展空间，才能真正留住人才，企业才有发展的后劲。
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4.2 建立现代企业制度，提高民营企业人力资源管理水平
全面、完善、可行的管理制度，不仅体现了企业的宗旨和价值观，还能提高企业管理水平。当前民营企业急需解决的管理问题有：
一是改造家族制管理，调整企业组织结构和人力资源结构，科学分工、明确职责。对此可以采取如下措施：（1）加强民企老板自身教育。相当一部分民企老板尚称不上是一个合格的企业家。一个合格的企业家首先应把自己看成是企业人力资源的一部分，并且是最重要的人力资源。开发自身能力是摆在民企老板面前的首要问题，最关键的一点就是老板应学会学习，从根本上掌握现代管理理论。可以通过以下途径：①抽出一段时间到学校进修，以便系统地学习现代管理理论；②聘请管理顾问，随时请教；③每年定期参加一些经济管理研讨会，拓宽视野，开阔思路，跟上时代步伐。这些方法本身的意义在于对老板自身进行人力资本再投资，提高自身人力资本含量。（2）针对企业状况，对管理体制进行改造，重新调整组织结构。一些走在前列的民营企业所采取的家族成员内部股份化改革的方法是值得推广和借鉴的。家族成员内部股份化的办法有利于明确内部产权及权责划分，亦可做到使不适宜企业内部工作的家族成员在保留利益分配不受损失的前提下，脱离开企业的日常管理工作，将决策权和管理权集中在能力较强的家族成员身上，减少内耗。
二是引入职业经理人制度，实现民营企业所有权与经营权分离。民营企业的内外部因素决定了民企实行职业经理人制度是一种客观必然，但是又不得不冒道德风险，因此，引入职业经理人的同时，应建立职业经理人考核体系。在企业内部可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核技术相结合，对目标经理人的素质、能力、品德进行评价和鉴别。引入时，要注意不同的企业需要不同层次类型的经理人，一定要按企业定位来选择合适的职业经理人。广东华帝集团就是引入职业经理人的受益者，他们引入的姚吉庆经理给企业带来了先进的管理理念和运作模式，使企业在生产、指控、销售、管理、激励等方面有了明显的突破。他带领华帝集团走上了规模化、集团化的道路。深圳“太太药业”集团也是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳太太药业集团拥有有外企工作背景的资深经理人近10 位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业内的管理尖子。经过几年的改革与创新，在2000 年太太药业完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单靠原先的创业者能带领太太药业取得今天的成就，走上集约化、规模化、现代化的道路。
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