级从业者所必须具备的能力资格条件，由此为员工发展、能力培养等提供依据，同时为企业打造结构合理、梯次配备的人力资源队伍奠定基础。员工能力系统建设，需要重点回答如下问题：（1）“需要什么样的能力”。（2）“能力标准的开发对象是谁”。 三是分层分类系统。岗位价值系统和员工能力系统，最终落实到与薪酬管理体系的接口上，表现为企业的分层分类系统，即针对不同类别、不同层级员工，根据其岗位重要程度或能力等级差异性要求，确定薪酬管理职能体系。分层分类的主要意义，是科学界定定薪基础，解决定薪依据不明确、定薪标准与价值定位不匹配等问题。 动态运行的薪酬职能体系 薪酬管理体系设计既要遵循结构化框架，同时必须要建立动态运行机制。从国企目前薪酬管理体系的运行状况上来看，既面临着规范化问题，同时面临动态性问题。因此，国企薪酬制度改革，必须要综合考虑六项关键要素： 一是薪酬策略。国企薪酬制度改革中的一项重要内容，是规范企业负责人收入结构和薪酬水平。而当前普遍存在的问题是企业员工的薪酬水平在很大程度上受企业负责人收入水平的影响。从对政策要求的解读上来讲，“降薪”似乎成为主题。事实上，国企薪酬制度改革，应当以规范薪酬结构、明确付薪标准、规范分配过程为核心主线。在实际经营过程中，国企必须对企业业绩来源进行客观分析。国企薪酬总额策略应当以企业经营业绩目标为制定依据，并
参考外部市场水平和社会经济水平。 二是薪酬体制。常见的薪酬体制主要包括年薪制、岗位绩效工资制、计量（计时或计件）工资制、提成工资制、项目工资制、能力工资制、协议工资制、中长期激励等多种形式。以企业负责人为例，《意见》中明确指出，央企负责人薪酬采取年薪制，由基本年薪、绩效年薪、任期激励等三部分构成。企业负责人收入来源于整个企业经营状况，其价值评价方式源于企业业绩目标的完成情况。具体到企业薪酬体制设计过程，薪酬体制的设计必须与员工特点相结合，即以分层分类为基础，根据业务性质和价值创造方式来制定差异化薪酬体制。 三是薪酬结构。国企薪酬制度改革的重点之一，是要明晰薪酬结构，消除“隐性、模糊的收入项目”，规范分配结构。薪酬结构设计的重点，首先是要基于薪酬体制，规范各类薪酬体制下的薪酬结构项目，以及各部分薪酬结构项目的设立依据。其次，薪酬结构设计必须充分考虑各类项目之间的比例关系，要在保障性和激励性、短期性和长期性之间取得平衡。最后，在薪酬结构设计中要建立起各部分薪酬结构项目的分配依据，做到各类结构项目含义明确，界面清晰。 四是薪酬标准。薪酬体系设计中，绝大部分员工关心的就是“能拿多少钱”，也即薪酬标准问题。前述分析国企薪酬管理问题时提到，薪酬标准设计过程中必须满足公平性要求。因此，也就意味着要从市场情况、企业内部分配情况，以及个人价值评判三个
基本维度进行系统设计，形成科学合理的收入水平层次。 五是薪酬分配。薪酬分配如果是简单地“发工资”，就会直接影响薪酬体系运行效果。薪酬分配的基本前提是要明确各类薪酬项目的分配标准或者分配规则。在大多数国企薪酬分配中都包含两种方式：总额分配和员工个体分配。总额分配模式多数情况下针对集团型企业比较适用。员工个体薪酬分配模式，多种情况下比较适用于职能管控模式的企业，此种分配模式设计的核心，是要落实各级管理者对下属员工的考核评价机制，为员工薪酬分配提供客观依据。 六是薪酬调整。事实上，很多国企每年都会对员工薪酬水平进行一定的上浮。然而很多情况下，员工“感觉不到工资调整”，这就是所谓的“心理契约无效”。企业明明给员工涨了薪水，但是员工却没有感同身受，其中的关键问题在于，企业并没有把工资涨到“该涨的地方”，好钢用错了地方，刀刃再怎么磨也不会锋利。薪酬调整是驱使薪酬体系动态运行的重要举措，要以保持薪酬体系整体运行规则为基本前提。因此，薪酬调整应该兼顾到两类情况：其一，针对企业的薪酬总体调整。其二，针对员工的薪酬个体调整，调整的基本依据是员工价值创造能力改变和价值创造水平变化。 系统联动的薪酬协同体系 薪酬管理系统的有效运行，必须依赖于与其他管理职能的联动。其中，主要的关联系统包括绩效评价系统、员工发展系统、企业文化系统。 绩效评价系统。绩效评
价系统构建的核心是建立以企业业绩目标为导向的全过程绩效闭环管理。国企绩效评价系统构建应当围绕三个重点展开： 一是绩效管理过程。过程管理是实现绩效管理由“事务性”向“管理性”转变的关键手段。基本思想在于，将绩效管理层层落实，避免将企业绩效管理责任集中于单一的组织或个人，打破传统的“点对点”“点对面”考核，实现“面对面”考核。在绩效考核周期结束之后，公司考核各部门的绩效指标完成情况，由各部门根据目标责任书进行追责，由此形成“网状”绩效考核模式。 二是考核指标落实与评价。一般来讲，国企绩效考核指标涉及的内容比较庞杂，有企业自身经营管理需求，也有上级单位要求，还要受到相关政策、规定的约束。很多国企考核指标的维度、数量非常多，相应的也很难区分出孰重孰轻，并且多数采取的是“自上而下”的分解与落实。在考核指标落实过程中，首先必须对企业级指标进行类别分析和逻辑分解。其次要坚持双向沟通的基本原则，指标确定过程本身即是达成一致的过程，一般的国企相对来讲更加强调等级思维，现代人力资源管理理念更加强调横向、纵向的协同性。再次是老生常谈的量化考核问题，“无量化不客观”。过分强调量化是不现实的，但是可以转化为“可衡量”性的思维，就可以将定性指标转化为可衡量指标。 三是绩效管理的应用。在与薪酬管理体系结合过程中，绩效管理主要应用于：第一，在薪酬分配环节，以绩效结果作为企业薪
酬总额核定、组织单元薪酬额核定、员工薪酬分配的依据。主要解决方案在于建立各类薪酬结构项目的分配规则，尤其是“浮动部分”的分配规则。第二，在薪酬调整环节，应当建立绩效结果的短中期应用机制。着力点在于将中长期绩效结果作为反映员工持续价值创造能力的评判依据，与员工薪酬调整挂钩，打造“能升能降”的动态运行机制。 员工发展系统。员工发展系统是解决国企“能上不能下”问题的重要机制和手段，既要建立员工发展与薪酬激励之间的对接关系，又要适时适度控制各级各类员工的队伍结构，二者相辅相成。员工发展系统与薪酬制度改革的结合点在于企业如何确定价值分配导向和价值评判依据。在确定员工薪酬标准时，基本理念是以岗位和能力要素作为价值创造能力评判依据，根据员工岗位确定薪酬区间，以员工个体能力水平确定在薪酬区间中的定位，既反映了企业对于员工的价值定位要求，同时反映员工个体差异，由此形成促动员工取得岗位晋升、或者通过自身努力提升能力水平的牵引。 企业文化系统。影响国企变革的重要因素在于企业管理惯性思维，即企业文化问题。之前谈到，观念的转变是影响国企薪酬制度改革成败的关键。无论企业倡导或者反对何种文化，必须要围绕“六能”——“能上能下，能进能出，能升能降”构建企业良好的薪酬管理氛围。一是树立正确的价值分配理念，优先提拔能力强、业绩优的员工，优先满足此类员工的激励需求。二是以
组织管理、绩效评价和员工发展系统为基础，建立内部员工淘汰机制。三是以价值创造水平为评判依据，驱动薪酬分配与调整动态机制运行。