（9）档案资料分析法：比较传统的档案资料分析法是通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。
（10）技能清单法：技能清单（表）的设计应针对一般员工（及非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。
（11）管理人员接替图：这种技术主要是针对管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。对大、小企业管理者的未来供给预测均具有实用性。通过对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理人选，又称职位置换卡。
（12）马尔科夫分析法：又称转换矩阵方法，是以著名科学家马尔科夫的名字命名的一种预测分析方法。它是全面预测企业内部人员转移从而预测企业内部人员供给的一种方法。它的基本思路是找出过去人力资源变动的规律，其前提是企业内部人员有规律地转移，且转移概率有一定的规则，以此来推测未来的人力资源变动趋势。 2、领会：
（1）人力资源规划的理解：
1、人力资源规划要适应环境的变化。
2、人力资源规划的对象是组织内外的人力资源。 3、人力资源规划是组织文化的具体体现。 （2）人力资源规划的意义：
1、人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现。 2、人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求。 3、人力资源规划有助于调动员工的主动性和创造性。 4、人力资源规划可以降低人力资源成本。 （3）人力资源需求预测的方法：
1、定性方法：主观判断法，头脑风暴法，德尔菲法
2、定量方法：比率预测法，回归分析法，时间序列预测技术 （4）德尔菲法的优缺点：
优点：第一，反馈性。第二，可以集思广益。第三，匿名性。第四，统计性。 缺点：最大缺点是仅凭专家们的主观判断，缺乏客观的标准，预测所需要的时间较长。此外其它需要改进的地方：首先，由于缺乏调查主题的背景材料或背景材料不充分，有的专家难以做出准确的回答；其次，由于调查专家之间是“背靠背”，缺乏直接的交流，有的专家在获得调查组织者所汇总的反馈资料后，不了解别的专家所提供预测资料的根据，有可能在下一轮的征询意见中出现简单地向中位数靠拢的趋势，而不是进一步深入探讨问题；此外，反馈次数较多，需要较长时间、花费较多的费用才能得到预测结果。 （5）影响人力资源供给预测的因素：
1、 地域性因素：包括组织所在地的人力资源整体现状；组织所在地的有效人力资源的
供求现状；组织所在地对人才的吸引程度。 2、 影响外部人力资源供给的全国性因素：包括全国相关专业的大学生毕业人数及分配
情况；国家在就业方面的法规和政策；该领域全国范围的人才供需状况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异。
（6）了解人力资源供给预测的方法：档案资料分析法，技能清单法，管理人员接替图法，马尔科夫分析法。
3、应用：（1）人力资源规划的分类：
从规划的时间长短上，人力资源规划可以分为3种：短期规划，一般为6个月到1年；长期规划，为3年以上；中期规划则介于两者之间。
从规划的性质上，人力资源规划可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。 （2）人力资源规划的基本流程与步骤
人力资源规划的流程主要包括6个步骤，即战略制定、环境分析、供求预测、规划制定、规划实施和效果评估。
（二）岗位分析的基本内容 1、识记：
（1）岗位分析；又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
（2）工作说明；是有关工作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员种类的详细描述。
（3）工作规范；所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。
（4）观察法；是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所有获得的工作信息进行整理。观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。
（5）访谈法；又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。岗位分析者通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得工作资料。
（6）问卷法；问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。
（7）工作日志法；又称为活动日志、工作活动记录表等。工作日志法，就是任职者按工作日志的形式，详细地记录在规定的工作周期（通常是一个工作日）内的工作内容、消耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析，以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。
（8）主管人员分析法：所谓主管人员分析法是指由主管人员通过日常的管理来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。
（9）关键事件法；又称关键事件技术，是指岗位分析专家、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
（10）工作实践法；又称参与法，就是指岗位分析者通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求，在参与工作的过程中掌握有关工作的第一手资料。
（11）个人重点法；是指以个人特征为重点的分析方法。 （12）岗位重点法；是指以岗位为重点的分析方法。 2、领会：
（1）岗位分析作用；
1、在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据。
2、在员工聘用与甄选方面，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格和条件，那么员工的招聘和甄选就是漫无目的的。
3、在培训方面，凡是被聘用的新员工都需要进行岗前培训，由于新技术、新概念的出现，老员工也在不断地接受不同形式的培训。
4、在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。
5、在工作设计和环境方面，通过岗位分析，不但可以确定职务的任务特征和要求，建
立工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张以及影响心理气氛的各种不合理的因素。
6、在职业生涯规划方面，随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流动时都是非常必要的。 （2）岗位分析的具体内容；
1、工作分析要素：（6个W和1个H ）who,what,when,where,why,for whom,how 2、工作说明 3、工作规范
（3）岗位说明书的内容；1、工作标识，2、工作综述，3、工作活动和程序，4、工作条件与物理环境，5、内外软性环境，6、工作权限，7、工作的绩效标准，8、聘用条件，9、工作要求。
（4）掌握岗位说明书的编写要求：（1）清晰明白。（2）具体细致。（3）简明扼要。（4）客观。
3、应用：（1）掌握非结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围；
1、观察法：适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。
2、访谈法：某些工作，分析者不可能实际去做，或是不可能去现场观察或者存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间的心理特征的分析，以及被分析的对象是对文字理解有困难的人，在诸如此类情况下，需要采用访谈法。
3、问卷法：比较适用于需要对很多工作进行分析的情况，而且费用低、速度快、节省时间和人力。
4、工作日志法：主要用途是作为原始工作信息收集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。
5、主管人员分析法：主管人员对工作非常了解，信息准确；分析得比较深入；与工作日志法结合会更有效。
6、关键事件法：优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差，同时对中等绩效的员工关注不够。
7、工作实践法：适用于非危险、非高度专业化的工作。 （2）掌握结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围；
1、个人重点法2、岗位重点法
（3）通过本章的学习能了解岗位说明书的编制过程，并能编制完整的岗位说明书。
（三）胜任素质模型的构建
1、识记： （1）胜任素质的含义：所谓胜任素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。
（2）行为事件访谈法：是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
2、领会： （1）了解胜任素质模型的发展历程；
1、起源于20世纪50年代初，由美国戴维。麦克里兰首创。
2、20世纪70年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其他的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。
3、20世纪中后期，麦克里兰的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有力的工具。 （2）胜任素质的基本内容；
1、知识——职位领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）。
2、技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）。 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）。 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）。
6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 （3）胜任素质的种类；
1、成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息收集能力。 2、助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。 3、影响特征：影响力，权限意识，公关能力。
4、管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。 5、认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力。 6、个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念。
（4）胜任素质模型的作用：胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作岗位分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。 3、应用：（1）掌握胜任素质模型的建构步骤；
1、定义绩效标准。 2、选取分析效标样本。
3、获取效标样本有关胜任素质的数据资料。 4、建立胜任素质模型。 5、验证胜任素质模型。
（2）胜任素质模型的运用条件；
1、组织战略的指导。 2、组织文化的包容性。
3、组织结构与管理方式的转变。 4、组织高层领导的支持。
5、高素质人力资源管理人员的实施。 6、组织薪酬体系的重新设计。 7、组织培训和职业指导的配合。 8、时间和资源要求。 9、适当样本量的要求。 10、参照效标的选择。
（3）胜任素质模型应用的流程；
首先，确定企业的招聘甄选人员需求。 其次，定义待应聘人员所需的素质要求。 再次，选择招聘的渠道。
最后，借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘。 （4）应用胜任素质模型存在的问题。
1、将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求。
2、过分夸大胜任素质模在当前人力资源管理实践中的作用。 3、对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解。 4、缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。
5、人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工的时候）。
6、人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。
第四章 招聘规划
（一）招聘规划的内容 1、识记：
（1）招聘预算；是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。
（2）应聘率；应聘率=需要招聘的人数/应聘的求职者人数 （3）产出率；产出率=甄选合格的人数/甄选前的人数
（4）招聘成本：是指平均招聘一名员工所需的费用，其计算公式为：招聘成本=招聘总费用/需招聘的总人数
2、领会：（1）招聘时间的确定；招聘时间=用人时间-（招聘时间+培训时间） （2）合适的招聘渠道的特征； 第一，招聘渠道的双重目的性。 第二，招聘渠道的经济性。 第三，招聘渠道的可行性
（3）影响招聘渠道选择的内部因素；
1、企业经营战略。、 2、企业的形象。 3、企业的发展前景。
4、企业的管理水平与企业领导人的用人风格。 5、企业的地理位置。
6、企业招聘的目的和现有人力资源状况。 7、空缺职位的性质。
8、企业用于招聘的资金是否充足、以往招聘渠道选择经验等。
（4）影响招聘渠道选择的外部因素：包括人才市场的建立与完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域内人才供给状况、人才信用状况等。
（5）筛选人数的确定：招聘收益金字塔：求职申请10人，测试和面谈6人，试用3人，录用1人
3、应用：（1）招聘经费的预算：内部预算、外部预算和直接预算
内部预算是企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。 外部预算主要包括咨询费、外聘专家劳务费、差旅费等。
直接预算是广告、招聘会支出，招聘代理、职业介绍机构收费，员工推荐人才奖励金，大学招聘费用等。
（3）编制招聘计划表：包括：人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；招聘信息发布的时间和渠道；招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；招聘的截止日期；新员工的上岗时间；招聘费用预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；招聘工作时间表应尽可能详细，以便于他人配合；招聘广告样稿。
（二）确定人员招聘条件
1、领会：（1）确定人员招聘条件的步骤；
1、如果职位空缺是由于有人辞职，那么招聘工作的起始点就应该是马上与将要离职的人进行面谈。
2、与同离职者干着同样或类似的工作的人及其他人员进行交谈。 3、审查任职资格。