第一章 绩效管理概述 选择题
1． 从管理学的角度看，绩效一般可以分为 员工个人绩效 团队绩效 组织绩效
2． 绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性
3． 坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素 陈述性知识 程动
《2》 绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理
《3》 绩效管理是周期性、持续性的活动
2． 绩效评估和绩效管理的区别 《1》 人性观不同 《2》 内容不同
《3》 管理者和员工的参与方式以归结为 及时 准确 适用 经济 9． 根据对工作分析定义及本质的分析内容包括 工作分析要素 工作描述 工作规范
10． 美国学者彼得德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了 目标管理概念
11． 员工的组织公平感主要来自三个方面 分配公平 程序公平 《2》 反馈机制 《3》 申诉机制 《4》 监督机制 《5》 绩效信息搜集机制 第三章建立高效率的绩效管理体系 选择题
1．绩效管理体系重点关注的是 共赢
序性知识 技能动机
4． 卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为 系统因素 个人因素
5． 西方学者于20世纪70年代后期提出了 绩效管理的概念 6． 绩效管理的意义 战略意义 管理意义 开发意义
7． 绩效管理的体系构成 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈 绩效评估结果的运用
8． 有效的绩效管理体系的特点
战略一致性 明确性 可接受性 信度 效度
9． 管理学大师 彼得德鲁克 在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果
10． 波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效 和 周边绩效
11． 价值观、态度是创造绩效的原动力
12． 持结果说观点的学者认为 绩效方要包括 财务结果 和 非财务结果 名词解释
1． 绩效： 主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为
2． 绩效管理 ：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。 论述简答
1． 绩效管理的内涵
《1》 绩效管理是双向的管理活
不同
互动公平 《4》 目的不同效果不同 名词解释
《5》 侧重点不同
1． 工作分析 是指全面了解、获3． 有那些绩效管理的认识误区 取与工作相关的详细信息的过程，是《1》 绩效管理等同于绩效评估 对组织中某个特定职务的工作内容《2》 决策者对绩效管理重视不和职务规范的描述和研究过程，即制够
定职务说明和职务规范的系统过程 《3》 管理者认为绩效管理只是论述简答
管理者单方面的事情
1， 工作分析对绩效管理的意义 《4》 员工对绩效管理缺乏理解 《1》 职位描述是绩效目标的绩4． 绩效管理的实践问题分析 效指标的来源
《1》 人力资源经理和直线经理
《2》 职位的工作关系决定了绩定位不明 效评估关系
《2》 绩效管理与战略目标脱节 《3》 工作岗位的工作特点决定《3》 绩效指标缺乏科学性 了绩效管理的方式
《4》 绩效评估过于主观 2， 目标管理理论的主要思想和《5》 忽视绩效面谈和绩效反馈 特点
《6》 结果没有得到切实应用 《1》 企业的任务必须转化为目第二章绩效管理的理论基础 标
选择题
《2》 目标管理是一种程序 1． 绩效管理的理论基础体系划《3》 每个管理人员或工人的分分为 一般理论基础 和直接理论基目标就是企业的总目标对他的要求 础
《4》 管理人员和工作是依据设2． 控制论、系统论、信息论是 绩定的目标进行自我管理的
效管理的一般理论基础
《5》 企业管理人员对下级进行3． 标志着控制论这一新兴学科评估和奖惩也是依据这些分目标 的诞生的是 1948年美国数学家诺特点：一是强调组织计划的系统伯特，维纳发表了控制论
性，二是强调目标制定过程本身的激4． 控制论主要研究 复杂系统中励性
的沟通信息流
3， 激励理论的四种模式 5． 系统论的核心思想是 系统的《1》 需要激励模式 整体观念
《2》 动机 目标激励模式 6． 系统论具有 集合性 层次性 《3》 权衡激励模式 相关性
《4》 强化激励模式
7． 信息作为一个科学概念，最4， 组织公平感理论对绩效管理早出现于 通信领域
的启示
8． 绩效管理对信息的要求，可
《1》 员工参与机制
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2．分析和诊断的组织环境主要包括 组织目标和战略组织 规模组织 文化组织结构
3．影响绩效管理体系设计的因素主要包括 企业利益 相关者行业特征 竟争对手 可比较的标杆 4．有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为 主导企业前沿企业 衷落企业 垂危企业
5． 卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为 领导的远见卓识
6． 高效率绩效管理体系的成功在于一致的 职责权利 结构 7． 企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系 名词
1．绩效管理体系
绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和 2．组织文化
组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织 3． 绩效指标
绩效指标是对绩效进评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准 论述简答
1． 绩效管理体系的地位分析 《1》 是企业战略目标实现的重要支持手段
《2》 是人力资源管理系统的核心部分
《3》 是为员工提供了一面有益的镜子
2． 绩效管理体系的组织环境分析 《1》 组织目标和战略 《2》 组织规模
《3》 组织文化 《4》组织结构 9．能力可分为 专业能力 基础能力
10． 绩效计划准备阶段的工作主要是 准备信息和决定要采用何种沟通方式
11． 关于部门的信息主要了解的是 部门计划和团队计划 12． 整个绩效计划的核心阶段么做做的好不好的一个过程 1．绩效计划的含义
《1》绩效计划的制定主体是管理者和员工
《2绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约 《3是双向沟通的过程
《4包含着管理者和员工双主的1． 绩效评估
就是在绩效周期结束的时候，各相关人员依据绩效指标体系对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估都是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据
2． 管理功能
3． 组织文化对绩效管理体系的重要性
《1》 组织文化价值观会细分为员工的行为
《2》 提供员工沟通平台创建非正式交流空间
《3》 促进统一价值观的形成 4． 高绩效管理体系的支持系统 《1》 高层领导的支持与参与 《2》 明确的责任主体和一致的责权利结构
《3》 有序的信息体系 《4》 绩效管理体系各环节的有效整合
第四章 绩效计划的实施 选择题
1．绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点
2． 由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源管理者 各职能部门经理 员工本人三方面来共同承担 3．员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证 4．绩效计划的沟通方式主要是 双向沟通
5．绩效计划的作用体现在 其指向作用 操作作用 弥补作用 上 6． 绩效计划包括三方面的内容 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划
7． 战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标相结合包括 学习与成长 内部运营 客户价值 财务方面
8． 绩效还仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效
是 计划阶段
心理承诺
13.管理者的影响力来自两个方面 2．绩效计划的作用
职位权力 个人权力
《1》 指向作用《2》 操作作用 审定和确认是制定绩效计划的最《3》 弥补作用 后环节
14.绩效指标是对绩效进行评价的
维度
《3》 弥补作用 15.在绩效管理中常采用的绩效四3．绩效计划的内容 分法 即格里波特提出的 质量 数《1》 关键绩效指标 量 时效 成本
《2》 工作目标设定 16.所谓三级指标设计就是把一个《3》 能力发展计划 指标分为三个等级，分别为 门槛目4．绩效实施的含义 内容 标 理想目标 和 挑战目标 《1》 是一个动态化的过程 17.绩效辅导方式可分为 正式和《2》 核心是持续沟通式的绩效非正式
辅导
18.常用的辅导试主要有 书面报《3》 结果是为绩效评估提供依告 正式会议 小组会议沟通 据
19.定期的书面报告主要有 工作内容：持续沟通式的绩效辅导 绩日志 周报 月报 季报 年报 效数据、资料、信息的收集与分析 20.绩效指标设计的原则 战略相第五章 绩效评估 关性 高效度 高信度 选择题
名词 1． 绩效评估的功能 管理功能 绩效计划
开发功能
是管理者与员工共同讨论以确定2． 绩效评估的原则 公平公正 员工绩效管理周期内应该完成哪些公开透明 制度化 弹性 可行性 原工作和达到怎么样的绩效标准，并最则
终达成一意见形成契约的过程 3． 绩效评估的过程包括 观察绩绩效实施
效信息 记录绩效信息 分析与评价是指员工根据已经制定好的绩效绩效信息 反馈
计划开展工作，管理者对员工的工作4． 绩效评估主要服务于管理和进行指导和监督，对发现的问题及时发展两个方面
协助解决并根据实际工作进展情况5． 绩效评估内容的分类一 德 对绩效计划进行适当的调整的一个能 勤 绩 二、重要任务 日常工作、过程 工作态度三、任务绩效和周边绩效。 绩效辅导
6．与工作绩效直接相关和间接相是指在管理者进行管理和员工接关的因素，可将绩效评估的内容分为 受管理的过程中通过双向沟通，使员任务绩效周边绩效 工知道管理者希望他们 做什么 怎
名词
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管理功能就是指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动提供管理依据，这也是绩效评估最主要的功能 论述简答
1． 绩效评估的功能
《1》 管理功能 一、 薪酬管理、二、晋升和辞退 三、激励 《2》 开发功能 一、职业发展计划 二、组织发展计划 2． 管理人员绩效评估内容 《1》 决策能力等 《2》 理解和掌握专业知识 《3》 影响他人 《4》 信息收集及传播 《5》 人际关系 《6》 自我管理
3． 一般员工绩效评估内容 《1》 自主性 《2》 工作态度 《3》 团队精神 《4》 对工作的忠诚度 《5》 对公司的向心力 《6》 工作效率 《7》 专业知识 《8》 品德表现 4． 评估主体的选择原则 《1》 熟悉被评估者的工作表现 《2》 了解被评估者的工作内容和工作性质
《3》 有能力将观察结果转化为有用的信息
《4》 有助于进行绩效评估 第六章 绩效反馈 选择题
1.绩效评估可能产生的廖误分为 所依据的理论因素 功能性因素评估者因素 被评估者因素 第三者因
素
2.任何一个团队都有两个目标 即 团队目标 个体目标
3.一般将反馈分为三类 正面反馈 负面反馈 中立反馈
4.绩效反馈中最常用的形式是 面谈
5.绩效反馈原则 信任 目的明确 《4》非语言性沟通技巧 第七章 绩效评估结果的运用 选择题
1.绩效管理最直接最本质的目的是 提高员工绩效
2.绩效结果的运用是成功实施绩效管理体系的重要标志
3.绩效改进计划的内容 基本信息 依赖
2.在建立公平激励机制中的作用 《1》区公员工绩效的差异 《2》确定员工工作态度差异 《3》确定人员待遇差异
第八章 传统绩效评估方法 选择题
的许多方面 如甄选与培训 缺点：搜集与整理关键事件要花费大量时间和精力等
2.行为尺度量表评定法的优缺点 优点：
《1》工作绩效的计量更精确 《2》标准更明确 《3》有良好的反馈功能 认真听 避免对立 就事论事面向未来 优缺点并很重 积极心态 做好记录
6.绩效反馈面谈的过程 开始 进行 结束 结束后 名词 1.绩效反馈
所谓绩效反馈就是通过正式的面谈方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论 2.晕轮效应
评估时只看某一方面，造成以偏概全 论述简答 1.绩效反馈作用
《1》在评估都与被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，确保评估的公平和公正
《2》让被评估者知道自己的不足，有利于改善
《3》可以排除冲突，有利于增强企业的核心竟争力 2.绩效反馈的目的 《1》组织层面 1降低员工流失率 2找出员工的长处及短处 3提出人力资源规划的参考资料 4改善公司内部的沟通情形 《2》管理层面 1达成一致观点 2肯定员工的成熟
3制定与改进下一时间的计划 3.绩效反馈的一般技巧
《1》不同类型员工的绩效反馈技巧
《2》不同领导风格的反馈技巧 《3》语言沟通技巧
问题描述 提出意见 明确目标 1.绩效评估方法是企业绩效评估4.绩效改进计划的原则 要有针对的具体 方法 和 手段
性 要有时间性 获得参与人员的认2.关键事件所需采用的三种典型同
方法 工作场所会议 观察访谈法调5.绩效改进常用的工具有两种 六查法
西格玛 标杆超越
3.排序法 分为 简单排序法 和 6.六西格玛的重点集中在 测量产交替排序法
品质量 和 改进流程管理
4.配对比较法又叫 对偶比较法 7.人力资源规划内容 总体规划 两两对比法
业务规划
5.360度反馈也称 全视角评估或8.薪酬一般是由 基本薪酬 激励多源反馈评估
薪酬 间接薪酬 组成 6.常用的传统绩效评估方法有 关名词
键事件法 量表法 比较法 360度反1.绩效改进计划
馈法 除些之外还有 工作标准法 不绩效改进计划就是指为了提高和育事故评估法 自我评估法 短文法 改善员工现有绩效的一系列具体行面谈评估法等
动和措施 7.工作标准法也称 劳动定额法 2.六西格玛
8.关键事件法的应用有五种 年度是一种先进的绩效改进工具 报告法 关键事件清单法 行为尺度3.标杆超越
评定量表法行为观察量表法 混合就是通过对比和分析先进企业的标准量表法
行为方式，对本企业的产品服务、过9.量表法主要 强迫选择量表法 程等的关键的成功因素进行改进和行为尺度评定量表法 行为观察量表变革，使之成为同业最佳的系统性过法与混合标准量表
程美国施乐公司20世纪70年代末10.比较法有 排序法 配对比较法 首创
强制分布法
4.人力资源规划
11.360反馈主体选择的原则包括 是指为了达到企业的战略目标与最近相关原则 有机结合原则 经战术目标，科学地预测分析其人力资济可行原则 源的供给和需求状况，制定必要的政名词 策和措施以确保组织在需要的时间1.关键事件法
和需要的岗位上获得必需的人力资是一种由工作分析专家、管理者或源的规划 员工在大量收集与工作相关信息的论述
基础上详细记录其中关键事件以及1.绩效评估结果在招聘、录用中的具体分析其岗位特征、要求的方法 应用
论述简答题
《1》参考和检测作用
1.关键事件法的优缺点
《2》员工选拔对绩效评估结果的
优点：被广泛应用于人力资源管理
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《4》各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性 《5》具有较高的信度 缺点：
《1》许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃 《2》评估者有时很难区分自己观
察到的众多被评估者行为与行为尺度评估量表上的特定行为示例的相似性
《3》主体使用的行为是定位于作业而不是定位于结果 3.360度反馈法的基本步骤 《1》明确反馈目的 《2》资质模型设计 《3》问卷设计
《4》评估者的选择与沟通 《5》反馈结果统计 《6》针对结果的解决方案 4.360度反馈法的优点与缺点 优点：
《1》弥补传统的评估的不足，比较公平
《2》增强员工和管理者的自我管理意识
《3》加强部门之间的沟通，有助于团队建设
《4》有助于人力资源部门开展工作
缺点：质疑
《1》反馈的真实性有效性 《2》时间和金钱 《3》反馈的后续行动
5有效推行360度反馈法需要注意的事项
《1》正确定位360度反馈的目的 《2》科学地确定绩效衡量指标体系