2014年11月第三版新教材
第一章 人力资源规划 第一单元 企业组织结构的设计
组织设计的原则(五条)(多选或简答)
1．任务与目标原则：
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则：
3．有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。 4．集权与分权相结合原则：
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。
5．稳定性和适应性相结合的原则：
3．排除组织结构变革的阻力（选择题或简答题） 变革根本原因：
1.习惯业务知识技能,失去安全感 2.因循守旧思想不了解发展的必然性
措施：1.让员工参加 2.推行培训计划 3.大胆起用年富力强有创新的人才 （三）企业组织结构评价
结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备
◆ 二、企业组织结构的整合
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（单选） 注意事项（案例题中的一小题）
组织结构变革需注意以下几点：
第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、
“朝令夕改”的现象。 二、内部供给预测的方法（多选） 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 （一）人力资源信息库： 3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。分为技能清单和管理能力清的配套工作。 单。
（二）管理人员接替模型：
◆ 四、制定企业人员规划的基本原则：（多选或简答）
在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题），与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。 能力要求 一、制定企业人力资源规划的基本程序：（简答）
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：
1． 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（收集信息） 2． 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源
状况，为预测工作准备精确而详实的资料。（了解现状）
3． 在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结
合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（进行预测）
4． 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具
体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（协调平衡） 5． 人员规划的评价与修正。（评价修正）
第三节 企业人力资源的需求预测
五、影响人力资源需求预测的一般因素：（简答、多选）
一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。
第三单元 工作岗位设计
（三）马尔可夫模型： 是减少员工工作时间，降低工资水平。
马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发
现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
第五节 人力资源制度规划（全部新增）
能力要求
企业人力资源供求关系有三种情况： 一、人力资源供求平衡
二、人力资源供不应求（简答），企业设备闲置，固定资产利用率低。 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时工计划。 6、制定聘用全日制临时工计划。
最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
三、人力资源供大于求（简答）
结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并或精简某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。
4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都
五、人力资源管理制度规划的基本原则（多选或简答）
1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（基本原则，单选）；
2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；
3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进；
4、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；
5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；
6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。
六、制定人力资源管理制度的基本要求
从企业具体情况出发、满足企业实际需要、符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、保持合理性和先进性。 能力要求
一、人力资源管理制度规划的基本步骤（排序型的单选题）
提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。
二、制定具体人力资源管理制度的程序
一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。
第二章 招聘与配置
三、员工素质测评的主要原则（多选或简答）
（一）客观测评与主观测评相结合 （二）定性测评与定量测评相结合 （三）静态测评与动态测评相结合 （四）素质测评与绩效测评相结合
（五）分项测评与综合测评相结合
二、测评标准体系构建的步骤（新增，简答、案例分析）
（一）明确测评的客体与目的 （二）确定测评的项目与参考因素
1、工作目标因素分析法2、工作内容因素分析法3、工作行为特征分析法 （三）确定素质测评标准体系的结构 （四）筛选与表述测评指标
（五）确定测评指标权重（德尔菲法、主观经验法、层次分析法） （六）规定测评指标的计量方法； （七）试测或完善素质测评标准体系
3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 5．面试考官的偏见 （1）第一印象 （2）对比效应 （3）晕轮效应 （4）与我相似心理 （5）录用压力
三、面试的实施技巧（多选或简答）
1．充分准备 2．灵活提问
第二节 应聘人员笔试的设计与应用（本节全部新增）
3．多听少说
知识要求 4．善于提取要点 一、应聘笔试的概念和种类 6． 进行阶段性总结
应聘笔试是采用笔试测验的方法应对应聘人员初次选拔的活动过程。 7． 排除各种干扰 笔试优点：（多选或简答） 8． 不要带有个偏见 ①可以同时对大批应聘者进行测试，费时少、效率高； 9． 在倾听时注意思考 ②笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效10．注意肢体语言沟通 度，科学性强； 注意事项
③试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点； 员工招聘时应注意的问题：（多选或简答） ④应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平； 1． 简历并不能代表本人 ⑤涵盖范围广泛，测试内容呈多样性； 2． 工作经历比学历更重要 ⑥可以构建试题库长期使用。 3． 不要忽视求职者的个性特征 笔试缺点：（多选或简答） 4． 让应聘者更多地了解组织 ①无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、5． 给应聘者更多的表现机会 组织管理能力、实际操作能力等； 6． 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
②可能有出现“高分低能”现象； 7． 关注特殊员工 ③一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分； 8． 慎重做决定 9． 面试考官要注意自身的形象
第三节 面试的组织与实施 第二单元 结构化面试的组织与实施
二、面试中的常见问题（多选或简答） 结构完整的面试的程序：
1．面试目的的不明确 （一）面试的准备阶段 2．面试标准的不具体 1．制定面试指南