（5）营业外费用率＝营业外支出÷销售收入 （6）所得税费用率＝所得税÷销售收入
净利润率指标反映了企业是否有能力做成本控制。以上各项成本率计算的方式说明：企业所有成本的发生必须与销售收入挂钩。在成本预算工作中，成本总额的控制并不是最重要的，最重要的是成本额与销售收入能否按照一个合理并相对稳定的比例同步增长，让净利润率保持在一个良好的水平上，使财务杠杆工具安全地发挥增加股东投资回报率的作用，这才是企业成本管理工作的精髓。因此，财务成本预算需要编制的并不是成本总额，而是科学地分析和测算每一项成本控制在销售收入的百分之几才是合理的，然后运用这些预算指标和销售收入的年移动总数来控制企业成本的分布和动态总量。
2、分析被考核单位会不会利用现有资源多赚钱？ （1）总资产周转率（次数）＝销售收入÷总资产
总资产周转期（天数）＝计算期天数÷总资产周转次数 （2）固定资产周转率（次数）＝销售收入÷固定资产
固定资产周转期（天数）＝计算期天数÷固定资产周转次数
以上指标反映了企业分别利用总资产和固定资产创造收入的能力。 （3）应收账款周转率（次数）＝销售收入÷应收账款
应收账款周转期（天数）＝计算期天数÷应收账款周转次数 （4）存货周转率（次数）＝销售收入÷存货总额
存货周转期（天数）＝计算期天数÷存货周转次数 （5）应付账款周转率（次数）＝销售收入÷应付账款
应付账款周转期（天数）＝计算期天数÷应付账款周转次数
以上指标反映了各类营业资金的运转速度。
（6）营运资金积压期间＝应收账款周转天数＋存货周转天数－流动负债
周转天数
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此项指标说明企业营运资金完成一个营运周期的天数。通过计算这个指标可以进一步分析下列问题：一是现金流转周期是否过长？是否应缩短周期以减少营运资金投入？二是现金流转周期是否过短或不稳定？是否意味着需要增加营运资金的投入？
营运资金需求量＝年营业总额÷365天×营运资金积压期间
营运资金需求量就是企业维持正常营运所必备的营运资金总量，这个指标的变化与销售收入增加存在正向的相关关系。
净利润现金含量＝经营活动现金流量净额÷净利润
由于会计体系中使用权责发生制的原则，使得会计利润易于被调节，具有可操纵性，经常存在着虚幻的一面。净利润现金含量表明企业净利润中，有百分之多少是由现金流量作为保障的。利用这个指标分析企业盈利状况，比较容易发现人为操纵利润的迹象。
该指标反映了企业净利润中有多少实现了现金收入。如果该指标大于1，则表示企业净利润有充足的现金作保障；如果该指标小于1，或者低于某一正常水平，甚至出现负数，则说明账面利润并没有产生实实在在的现金流量，或者企业利润并非来自主营业务。如果一个企业的主营业务利润没有保证，那么这个企业未来的可持续性发展能力将受到怀疑。
（7）销售收入增长率＝（今年销售收入－去年销售收入）÷去年销售收
入
此项指标反映了企业主营业务收入逐年变化的趋势和水平。 3、分析被考核单位会不会利用财务杠杆工具多赚钱？ （1）财务杠杆倍数＝总资产÷股东权益
财务杠杆倍数通过计算总资产是股东投入的几倍，说明了企业营运的本钱是从哪儿来的？企业营运投资中有百分之几的钱是借来的？有百分之几的钱是股东自己的。
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（2）股东投资回报率＝税后净利润÷股东权益 （3）总资产报酬率＝税后净利润÷总资产
＝净利润率×总资产周转率
这二项指标分别反映了股东获得的净利润回报率和企业总资产获得的净利润报酬率，通过这二项指标的比较，可以明确显示出财务杠杆工具在企业营运中发挥的作用。
（4）财务杠杆效果＝股东投资回报率÷总资产报酬率
财务杠杆效果指标说明了企业运用财务杠杆工具究竟给股东带来的是利益还是损失。当财务杠杆效果数额大于1时，说明企业运用财务杠杆工具给股东带来了利益，而且数额越高说明股东通过利用财务杠杆工具得到的利益越大；当财务杠杆效果数额小于1时，说明企业运用财务杠杆工具给股东带来了损失，而且数额越低说明股东利用财务杠杆工具造成的损失越大。
（5）速动比率＝速动资产÷流动负债
＝（流动资产－存货－预付账款－待摊费用）÷流动负债
速动比率指标反映了企业有多少速动资产能够用于偿还将要到期的债务，也就是说反映了企业明天会不会因为无力偿还债务而被迫倒闭。
（6）利息保障倍数＝净利润÷利息费用
这项指标可以从一个侧面来检查企业财务杠杆作用发挥的过高还是过低。一般认为利息保障倍数为3～5倍比较适宜，如果利息保障倍数远远超过5倍，则可能意味着企业财务管理政策过于保守，没有通过充分利用财务杠杆工具增加企业经济效益。但是这时我们还需要进一步分析企业总资产利润率是否高于借款利率，因为企业是否可以通过运用财务杠杆工具增加经济效益，从根本上讲应该取决于企业总资产利润率是否超过了借款利率以及现金回流的速度是否可以比较安全的维持企业营运。
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以上绩效考核指标的设计主要适用于公司、子公司或事业部的年度预算和考核，考核数据全部来源于《资产负债表》和《损益表》。这样财务部和人力资源部在绩效考核工作中，关于财务指标收集和测算这部分工作的复杂性以及需要投入的各项成本将大幅减少。
我觉得企业各项管理工作的理想应该是以简单、高效、低成本为目标，力求达到付出成本与产生效益比较合理的性价比。如果管理工作一味以全面、精确、完美为目标，那么工作的复杂程度和操作成本势必会增加许多倍，而由此带来的效益则未必能够出现倍增的效果。
关于企业在绩效考核工作中对其中各项考核指标的选择、权重设计、总体平衡问题，则需要根据高管层动态的战略发展目标和每年管理侧重点的变化进行灵活选择和把握。
在这份绩效指标设计的结构当中，很少包括绩效增长率等纵向业绩分析评价指标。关于被考核单位绩效增长率的控制问题，财务部可以放在预算管理中进行。另外，以上指标仅仅反映了被考核单位的年度总体绩效状况，当财务部需要对于其中所反映出的问题做进一步分析、评价并提出改进措施的时候，则需要借助其它的分析手段把工作深入下去。
成本管理与绩效考核综合实施概要
一、大多数企业目前成本控制现状分析：
企业中实施了这么多年的成本预算管理，我们是否愿意反思几个问题：你认为这种管理模式真的能够有效降低成本吗？企业成本中有相当大的一块是变动成本，它应该是随着生产量及系统性风险的变化而变化的。但是这一块变动成本却往往通过年初预算变成了固定成本，企业承担的风险是否会因此增加？面对快速变化的市场环境，如果企业部门经理的主要考核指标之一是对去年底高管层在惯性思维下估计的一个数字负责，你认为这样的措施可以有效降低部门营运成本？提高营运效率？还是可以促使部门经理按照过去（或者前任）的惯性管理模式将部门的工作延续下去？你认为以企业目前的成本管理水平进行管理，长此以往
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将可能出现怎样的结果？
我们首先分析一下造成目前绝大多数企业成本管理效率低下的原因。按照企业惯常的做法，职能部门一般作为成本中心考核，生产部门作为利润中心考核。每年12月份高管层与部门经理协商明年的经营目标和成本总额，然后通过成本预算的方式拟定各科目的支出限额。年底财务部负责对各部门成本执行情况进行考核，考核结果作为部门经理绩效评价的重要依据之一。同时，财务部将汇总后的职能部门费用作为期间费用按照预先设置的分摊比率强制分配到各生产部门以及每一个产品上面。最后把职能部门与生产部门的成本相加，形成企业一年的总成本费用。
无数企业运作的事实证明这种预算管理办法是低效的，而且希望通过这种方式让部门经理主动将成本降低基本上是无效的。具体原因如下：
一、部门经理执行年度预算的结果是绩效考核的重要指标，而且成本预算额度总是被高管层逐年剥减。在这种政策的引导下，企业利益与部门经理个人利益之间出现了背离。高管层并不知道各个部门成本下降的空间到底有多大，只是希望通过预算和奖励制度促使成本下降。但是对于部门经理来说，预算额度越低，完成绩效指标风险就越大，而且预算额度显然是被高管层逐年剥减的，如果自己努力把成本压缩下去，将造成以后年度完成绩效指标的风险更大。所以，为了有效防范系统性风险，也为了减轻工作压力，部门经理一定要设法多要一些预算。
二、年预算额度是部门经理与高管层讨价还价的结果，而不是由激励机制引发部门经理的主动合作。上级说：“今年的成本要比去年减少10％，但是产值要增加10％。”部门经理说：“不行，如果产值增加10％，成本只能减少2％。”最后达成协议是成本减少5％。这是部门经理与高管层博弈的结果，任何一个经理在这个时候都会誓死捍卫好不容易得到的成本资源，哪怕明知道成本下降空间还有30％。而且年底之前他一定要把成本额度用完，为明年成本预算的时候与高管层博弈打下基础。
三、财务部给各部门提供的成本费用月报表是按照会计科目编制的，会计科目是按照资源耗费进行分类的，其缺陷在于分离不出产品的固定成本与变动成本；分离不出部门可控成
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