绩效计划与指标体系的构建 总则：绩效计划是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解，并已成为企业控制其战略目标，落实且得以实现的主要手段。可以说，绩效计划是企业战略目标的分解体系，其主要功能是支持和监控企业战略目标的实现。
绩效计划的制定遵循战略相关性和可测量性两个原则，在绩效计划中，不仅管理者要向员工表达组织对员工的期望，也要允许员工向管理者表达自己对这份任务的看法。只有进行双向的沟通，计划的可行性和客观性才能得到保障。
从表现形式上看，绩效计划主要包括工作计划和绩效指标两种形式。但在企业管理实践中，绩效指标成为绩效计划的主要表现形式和主要内容，可以说绩效计划制定的关键和重点就是绩效指标体系的构建。就企业整体而言，其绩效指标不是孤立零散的，而是具有层次性和内在逻辑关系的指标体系，完整意义上的绩效指标体系不仅包括绩效指标，还包括针对绩效指标的评价依据，即绩效标准。
绩效指标的内容逐步从早期的单一财务指标发展到今天的关注企业平衡发展的多维度指标体系。平衡积分卡的设计思想就是当前绩效指标内容多样化的反映。 注:①战略的相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度
② 可测量性指的是工作目标是可以被清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。
③ 能力资源部门对监督和协调绩效管理过程负有主要责任。各部门（职能）的经理人员必须积极参与，特别是要参与制定绩效计划的目标。
④ 绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标，部门或团队目标与组织目标结合起来。
一、 绩效计划的内容
1. 在绩效周期开始时，管理人员和员工必须就员工工作的目标达成一致的契约，在员工的绩效目标契约中包括以下内容：
（1） 员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么（量化和非量化的） （2） 如果一切顺利的话，员工应该核实完成这些职责。 （3） 达到目标的结果是怎样的
（4） 如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量,评判的标准是什么 （5） 工作的目标和结果的重要性如何？ （6） 从何处获得关于员工工作结果的信息？ （7） 员工的各项工作的权重如何？
（8） 员工在完成工作时有哪些权利？可以得到哪些资源？ （9） 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ （10） 经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？
（11） 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？ （12） 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ （13） 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
2.（1）双向沟通，在过程中，管理者与被管理者解释和说明的内容： ①组织整体的目标是什么？
②为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ ③为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？
④对管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？
⑤被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源？ （2）被管理者应该向管理者表达的内容： ①自己对工作目标和如何完成工作的认识； ②工作中可能会遇到的困难与问题； ③需要组织给予的支持与帮助；
绩效计划中要充分体现的原则就是员工参与正式承诺。
二、绩效计划的步骤
1. 准备阶段（包括以下内容）
（1） 组织战略目标和发展规划，绩效计划来源于组织战略的落地。制定绩效计划就是为了提升员工和组织的整体绩效，最终实现组织的战略。如果绩效计划所设定的目标方向与组织战略背道而驰，则不仅无益于组织的发展，还会给组织带来严重的影响，甚至使其走向绝境。 （2） 年度企业经营计划 （3） 业务单元的工作计划 （4） 团队计划
（5） 个人的职责描述
（6） 员工上一绩效周期的绩效考核结果 2、绩效计划的沟通阶段 （1）营造良好的沟通环境 （2）把握沟通原则 （3）保持沟通过程顺畅 （4）沟通形式要多种多样 三、构建绩效指标体系 （一）绩效的指标的分类
常规的分类有硬指标与软指标、“特质、行为、结果”三类绩效指标，结果指标与行为指标三类。
1、 硬指标与软指标
硬指标指的是那些可以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，一数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。具有相当的客观性和客观性，往往比较死板，缺乏灵活性。
软指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标.(又称为专家评价，就是由评价者对系统的输出做出主观的分析，直给评价对象进行打分或作出模糊判断。如：很好，好，一般，不太好，不好等)
2、“特质、行为、结果”三类绩效指标。
特质类指标关注的是员工的素质及发展潜力，在选拔性评价中更为常用 行为类绩效指标关注的是绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位。
结果类指标更多地关注绩效结果或绩效目标的实现程序。 3、 结果指标与行为指标
结果指标一般与公司目标、部门目标及员工的个人指标相对应。如：降低3%，销售额提高2%。
行为指标一般与工作态度，协调能力，合作能力，知识文化水平，发展潜力等指标相对应。
（二）如何建立有效的绩效指标体系（考虑两方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间
的整合）
1、绩效指标体系的设计原则
(1)定量指标为主，定性指标为辅的原则。（并不能适合所有的职位，量化的标尽量量化。） （2）少而精的原则（绩效指标要通过一些关键绩效指标反应评价的目的，并不需要面面俱到。）
（3）可测性原则（评价指标本身的特征和改指标在评价过程中的现实可行性决定了评价指标的可测性。绩效评价指标设置指标的级别标志和级别度就是为了使绩效指标时，要考虑获取相关绩效信息的难易度，很难收集绩效信息的指标一般不应当作为绩效评价指标。） (4)独立性与差性
（5）目标一致性（是选择绩效指标是应遵循的重要原则之一） 它强调各个评价指标所支持的绩效目标，应具有一致性，针对企业的战略目标建立的评价指标体系，要保证各个绩效指标的确能够支持战略目标在各个层面上的子目标，从而保证企业战略目标的实现。
2、 绩效指标的选择依据 （1） 绩效评价的目的
（2） 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 （3） 取得评价所需信息的便利程度 3、 绩效指标之间的关系 （1） 补充性
（2） 目标一致性（含义在运用于绩效评价活动时：①绩效指标之间的目标一致性②绩效评价过程中的目标一致性） 4、 绩效指标体系的框架
绩效指标的层次性表现为企业、部门、职位三个层面的绩效指标。
企业层面的绩效指标主要依据企业的关键绩效领域和企业的战略目标或企业层面的绩效目标来制定。将企业层面的绩效指标向下逐层分解，就可以得到部门和职位层面的绩效指标。