工程项目的管理、筹资的管理等环节严重失真，编制的财务报表是需虚假的报告。最终使企业遭受严重的损失，责任者将接受法律的制裁。
26.上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
ＳＧＭ的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业，需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是合作双方十分关心的首要问题。同时ＳＧＭ的发展愿景和目标定位也注定了其对员工素质的高要求：不仅具备专业技能和管理能力，还要具备出众的自我激励能力、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个短的时间内客观公正地招聘选拔到高素质的员工配置到各个岗位，对ＳＧＭ来说无疑是一个巨大的挑战。
一、“以人为本”的公开招聘策略 第一，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。ＳＧＭ在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和核心价值观：以客户为中心；团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
第二，根据公司的发展计划和生产建设制度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、分步骤的实施招聘。1997年7月至1998年分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998年底到1999年分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
第三，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场，自动招聘与委托招募相结合的方式。
第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国通用汽车公司及其他公司已有的“精益生产”样本模式，设计出具有SGM特点的人员评估方案，明确各类岗位对人员素质的要求。
第五，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算表及目标跟踪管理表等。
二、严格规范的评估录用程序
1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高！”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能够进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。 （一）录用人员必须经过评估
这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能够招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂采用人员评估中心招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟式、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
（二）标准化、程序化的评估模式
SGM的整个评估活动按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景面试、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法测试其心理素质、潜在能力。如通过无领导的两个小组完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SGM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。 （三）坚持“宁缺毋滥”的原则 为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但是评估结果非常遗憾，没有一个人合格。对此，中外双方部门经理肯定的说：“对于这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合格的人占据”。评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果做了一个比较，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，两次结果基本一致的占84%左右，这说明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。 【本题20分，建议30分钟内完成本题】 【加入打印收藏夹】【加入我的收藏夹】
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正确答案：从这个案例可以看出，上海通用汽车有限公司在人力资源的规划和实施上的严格的控制，首先制定了“以人为本”的公开招聘策略，根据公司的发展战略制定了人力资源的总体规划，而且建立了人才信息库，明确了岗位职责要求，避免了盲目招聘的情况；其次，规范了评估录用程序，在适当的岗位上安排适当的人员，可以更好发挥每位员工的积极性。企业根据发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，制定人力资源总体规划，然后根据人力资源总体规划，选择适当的人员，这是人力资源控制的开始，在这个步骤严格控制是至关重要的！
27.长期以来，管理岗位难以衡量其工作绩效，因而管理人员工作也不会影响他的收入和职位。松下提出的管理职位人事改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉到3倍，以奖优罚劣，增加工作激励的诱导能量。
新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。
以前采用的7级评价标准，即由好到坏依次为A1，A2，B1，B2，B3，C1，C2。按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的考核结果集中在中间，因而很难体现工作差距。最好的A1，A2占5%，最差的C1，C2占3%，B1占15%，B3占7%，而体现一般标准的B2则高达70%。
在新的人事考核系统中，将7级减少为5级，依次为Ｇ１，Ｇ2，Ｇ3，Ｇ4，Ｇ5。按照新的标准分级，考核结果的差距进一步体现出来了，Ｇ１占17％，Ｇ２占33％，Ｇ３占33％，Ｇ４占14％，Ｇ５占3％。在新的分级标准中，虽然Ｇ２仍然可以看作一般标准，但集中现象明显减少。
新的人事考核系统扩大了员工的收入差距，在传统的考核系统中，由于体现不出考核差距，因而在收入上也很难拉开。
采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，则收入差距越大。例如，员工从新入厂到提升为科长的14年间，收入差距不大；但提升为科长以后，收入差距迅速拉大。以连续获得Ｇ１的员工为例，不考虑基本工资的提高，在新的标准下，到50岁收入将超过Ｇ５员工1100万日元；而在旧的考核体系下，两者的差距只有700万日元。新的标准对考核成绩不佳的员工采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。 【本题10分，建议20分钟内完成本题】 【加入打印收藏夹】【加入我的收藏夹】
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正确答案：企业应当设置科学的业绩考核指标体系，对高级管理人员和中层以下员工的业绩进行考核与评价，以此作为确定员工薪酬、晋升、降级、辞退等的重要依据，切实做到严格考核，有奖有惩，强化对整体团队的激励与约束。在新的人事考核系统中，将7级减少为5级，同时也扩大了员工的收入差距，更好的体现了工作业绩，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平。这样的考核系统，也激发了员工的工作动力，更好的实现了企业既定的目标和任务。新的考核体系改变了过去狭隘的看法，它分为了四个过程：评价，展示，对话，改进。新的考核体系不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使企业工作程序的运转更加良性和高效。
28.在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，但同一个职位可能会有差距是因为他们的工作业绩不同。有些特殊职位的人，可能要从国外招聘，薪水同国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水大部分是基本工资，占的百分比很大，另外还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资存在缺陷，2000年摩托罗拉的工资结构发生变化，增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年以一个国家单元的业绩为奖金考核依据。
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工调工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生工资比研究生高是非常有可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。 【本题8分，建议10分钟内完成本题】 【加入打印收藏夹】【加入我的收藏夹】
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正确答案：摩托罗拉原来是采用的固定工资的制度，这样很大程度上抑制了员工的积极性，员工多付出得到的并不会更多，少付出也不会因此减少收入，长期以来，工作效率低下，创新意识缺乏。摩托罗拉意识到这种情况，采取了更加灵活的薪金制度，调动了员工的积极性，做到薪酬安排与员工贡献相协调，劳有所获，多劳多得。短期上，满足了员工生存的需要；长期上，满足了员工的发展需要。 有的企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定得非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。这是不可取的，实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。
29.宝供储运是广州的一家物流公司，其前身是广州的一个铁路货物转运站。其创始人刘武于1992年承包这个铁路货物转运站时，该转运站的规模还很小。但由于刘武经营灵活，承包的货运任务大多能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，而且还是当时广州唯一一家能够提供24小时货运仓储的服务企业。而当时的国有物流企业，仓储和运输是分开的，服务质量差，仓库又脏又乱，这种截然鲜明的对比，使刘武的货物转运站越来越受到客户的好评。以至于1994年进入中国市场的宝洁公司也将业务交给这家小小的铁路货物转运站去做。
自从宝洁公司成为刘武的客户以后，这家铁路货物转运站的业务环境就发生了巨大的变化，并直接促成1994年广州宝供储运有限公司（简称“宝供”，下同）的成立。归纳起来，业务环境的变化表现在三个方面： 1.业务总量增加
宝洁交给宝供的第一笔业务是将4个集装箱发运到上海。为了做好这笔业务，刘武运作得非常仔细。刘武将集装箱送上火车以后，又马上乘飞机去了上海，一方面“督战”，一方面还可以考察各个环节，拿到第一手资料，这样才能保证以后的发运可以少出现一些问题，满足客户的要求。结果，宝洁对第一批业务感到非常满意，并从此开始陆陆续续地给宝供加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了宝供储运。 然而，尽管第一笔业务效果很好，但由于成本很高，宝供并没有赚到什么钱。毫无疑问，如果每一笔业务都这样做，客户自然欢迎，但从经济效益的角度看却是不允许的。实际上，从1994年到1995年，宝供在全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量非常大，运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照客户的要求在规定时间之内发运出去，到达目的地的时间、破损率是不是在控制范围之内，有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等。运营部的人拿一个硕大的笔记本，有单子就登记一下；对没有收到货的要及时打电话去询问；对于有破损的，要发个传真调查一下。其烦琐的程度，仅仅靠人工是很难完成的。因此，面对发展迅速的业务量，如何提高运行效率，是摆在宝供面前亟待解决的一个问题。 2.设立分公司
分公司也是1994年由于业务发展迅速才成立的，并直接与宝洁有关。因为尽管铁路运输很便宜，但当时的铁路运输也有不少缺点，如环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，所以破损率比较高。而宝洁则一再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而且一旦出现短少、破损、或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。面对这种情形，宝供立即在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司，这4个分公司都按同样的操作方法、同样的模式与标准来运作。由宝供承运的货物到达目的地后，仍然由受过专门统一培训的宝供的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供“一条龙”服务，而且从理论上看，总公司与分公司之间的信息沟通和协调应该比较方便。以前从广州运到北京要15天，现在只需10天时间就可以了。在可靠性方面，原来能达到90％就不错了，可现在铁路运输已经提高到了95％，公路甚至可以达到99％以上。
然而，分公司建立以后，也面临一个问题——通讯问题，即总公司与4个分公司之间联系很频繁。用什么通讯方式才能保证业务的正常开展而且成本也很低？
宝供当时的做法是：1996年建立了一套基于DOS平台的用电话线连接的内部网络，以便在全国范围内的分公司之间传递一些信息。但在实际运作过程中，这种通讯方式效率低成本高。例如，总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；另外操作复杂，稳定性差，长途电话成本高以及与宝洁没有“接口”等等。因此，这又给宝供的未来发展提出了一个十分严峻的问题。
3.兼顾客户的业务流程
自从宝洁成为宝供的客户以后，该公司就不断对宝供提出了很多新的要求，如前面提到的要求宝供提供安全、准确、及时、可靠的储运服务等。宝洁不仅要求宝供在业务上满足他们的要求，而且还对所有在物流各个环节产生的信息非常关注。比如货物什么时候发运，用的是哪趟火车，预计何时到货，货物情况如何，有无破损，是否已经签收等。 鉴于宝洁上述方面的要求，宝供努力地按照宝洁的要求来设计业务流程和发展方向。但宝供原有的业务流程是建立在业务量较低的水平基础之上，业务量骤增以后，立即面临着很多问题。对于宝洁所要求了解的发运时间、车次、到货时间、破损情况、签收与否等情况，如果只有一笔业务，刘武自己可以跟踪解决，如坐飞机到上海、成都、北京等地；但如果有好几百笔业务都在同时做，那么每一笔业务都这样跟踪，显然是不可行的。事实上，宝洁与宝供刚刚合作的一年左右时间内，宝洁一直都较满意，但随着业务量的加大，宝供的反应速度都在明显下降，如发现到货时间不准，破损率上升，还有货运信息不能及时反馈等，甚至进一步影响到企业本身的发展，因此宝洁中止了与宝供的铁路运输总代理的合同。所有上述这些情况，又向宝供的业务流程和信息传递提出了挑战。
宝供将如何解决上述问题？如果从信息系统的角度来分析上述问题，我们会发现宝供当时面临的最本质的问题是信息的管理，即如何解决信息瓶颈问题。因为在原来业务量小的情况下，事务处理过程可以由手工来完成，而现在业务量大，事务处理过程变得繁重而复杂，如果仍通过手工的方式（用笔记本记录、打电话、发传真查询催问），即使花很大的气力也难以准确收集诸如发运时间、车次、预计到达时间、实际到达时间、破损率、入库时间、签收情况等有关信息。虽然宝供在成都、北京、上海、广州四处设立了分公司，可以保证按同样的模式和标准来运作业务流程，但对于信息管理而言，这样做实际上增加了中间层次，并随即面临了总公司与各分公司之间的通讯问题。不仅如此，现代客户（如宝洁）与传统客户相比，要求更高，不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，而且还要求提供及时准确的货运信息。这样看来，宝供当时的“信息瓶颈”既表现为当时的信息管理水平和信息系统（IS）现状已不能实时监控各个储运环节，还表现为不能满足客户的需要。
正当宝供处于无法实时监控各个储运环节和“竞争激烈”这种内外交困的境地时，正当宝供为如何解决“信息瓶颈”问题一筹莫展时，Internet网的应用已被我国的有志之士所认同，而企业信息系统及Internet应用专家唐友三此时对于帮助解决这一“信息瓶颈”问题起了一个非常关键的推动作用。
应该说，宝供当时的信息系统战略规划也并非完全一帆风顺。作为企业的第一把手，刘武已经意识到宝供的信息瓶颈可以通过Internet网来解决，即通过网站发布货运信息，全国各地的分公司和客户都可以共享这些信息。甚至可以说没有网络，宝供很难再往下发展了。然而，宝供当时的实际情况是，已有一些PC机了，并组建了一个基于DOS平台的网络，而且当时资金有限。唐友三与刘武多次商量以后，一致认为，为了企业的长远发展，信息系统规划必须与企业目标相统一，必须跟上国际潮流，要建立一个高起点高水平的企业信息系统，一个基于Internet网的信息系统。考虑到宝供的信息系统现状和业务现状，在硬件上能省就省，486先用着，386换成586兼容机，买一台新服务器，再将原来的486服务器升级一下，其他布线的活也由企业内部的职员来做，这样硬件总共投入了大约10万元，软件部分也投入10万元，交由北京的英泰奈特公司来做。经过英泰奈特信息系统专家的查询访谈，整理出宝供的基本业务流程。
“客户发过来一个单子，也就是一套托运表，要填好货物品种、目的地、数量/重量等等，然后宝供的分公司根据这张表按照客户要求联系火车或者汽车准备第二天发运。有车皮了，如果这个单子的货少，马上还要准备调配其它客户的货一起发运。第二天要有车拉到火车站去装，根据要求还要加一些包装（如将怕漏水的加塑料布，怕磕碰的加用木架等）。装