中级经济师人力资源专业个人听课笔记
说明：本笔记根据网校老师课件，结合新版教材编制，手工录入，非常辛苦，摘录的都是重要考点，掌握的话，基本可以通过考试。 一句话，打印好后，就开始背诵。
（1章）
1、动机3个要素：决定人行为的方向、努力地水平、坚持的水平
2、动机分类：1．内源性动机--行为本身；（避免惩罚、寻求挑战性工作、多做贡献的机会、实现个人潜力的机会） 2．外源性动机--行为结果（报酬：工资、奖金、表扬、社会地位）
3、激励的类型：激励内容：物质和精神 ；激励作用：正向和负向；激励对象：他人和自我。
4、激励理论7个：需求层次理论、双因素理论、ERG理论、三重需要理论、公平理论、期望理论、强化理论； 5、需要层次（马斯洛）：5个 生理需要、安全需要、
归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。
尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等） 自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要
未满足的需要是行为的主要激励源；②当地层次满足后，才会追求高层次的需要；③前三个层次是基本需求，满足靠外部条件，后两个是高级需求，满足靠内在因素；④组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的
6、双因素理论（赫茨伯格）/激励—保健因素理论：①激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升； ②保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资。管理上应用：工作丰富化
7、ERG理论（奥尔德佛）：1．生存需要=全部生理需要+部分安全需要；2．关系需要=部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要；3．成长需要=部分尊严需要+全部自我实现需要
“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。 8、三重需要理论（麦克里兰）：成就需要、权力需要和亲和需要（成亲权力） 成就需要特点: ①选择适度风险②有较强的责任感③喜欢能够得到及时的反馈
9、公平理论（亚·当斯）：将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。 恢复公平的方法 5个：①改变自己的投入或产出。②改变对照者的投入或产出。③改变对投入或产出的知觉。 ④改变参照对象。⑤辞职
10、期望理论（弗罗姆）：效价×期望×工具=动机 ①效价:指个体对所获报酬的偏好强度
②期望:指员工对工作努力能够完成任务的信念强度③工具:指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念 11、强化理论：并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。
12.目标管理四要素：聚餐返现（具参反限：目标具体，参与决策，绩效反馈，限期完成）自上而下或自下而上的过程
13.参与管理推行条件：“有时间有能力、给利益给地位，就有文化”
（行动前有充足的的时间参与、具有参与能力、参与的问题与本身利益有关、不使员工、领导的地位受到威胁、组织文化支持。） 注：质量监督小组，与双因素和ERG理论有关，提供内在奖赏； 14.期坎伦计划：劳资合作、节约劳动支出，集体奖励
15、绩效薪金制方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红（西方主管）
种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。同期望理论的关系密切，公平、量化的绩效评估体系，减少管理者的工作量。
（2章）
1、领导基本特点：影响力、指挥激励别人的能力。影响力来自于组织任命
2、6大领导理论：吉伯-特质，伯恩斯-交易与改变，罗伯特豪斯-魅力，罗伯特豪-斯路径-目标，费德勒-权变理论，领导-成员交换理论
3.吉伯特质理论：自身聪明，所以外调（自信、身体健康、聪明而不过分聪明、外向有支配欲，良好的调适能力。） 不足：忽视下属需要/忽视情境因素/没指明各种特质重要性/没有区分原因和结果 4.伯恩斯交易型领导和改变型领导
交易型：强调工作（一致性奖励、差错管理积极、差错管理消极、放任）；改变型：领导风格影响员工和团队绩效（魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀）；
5.罗伯特豪斯魅力型领导：自信且信任下属、对下属有高度的期望、有理想化的愿景、个性化风格；
观点：对领导忠诚和信心，是追随者高于期望，魅力本身是一个归因现象，追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到强化。
6.罗伯特豪斯路径—目标理论：四种领导风格（指导型——学徒，外控；支持型——本科生，结构化；参与型——骨
干、有经验，内控；成就取向式——设挑战性目标，鼓励下属） 内控型—参与型，外控型—指导式，工作结构化—支持型
两个权变因素：1）下属控制范围之内：工作结构、工作团队、正式权力系统； 2）下属的个人特征：经验、能力、内外控；
7.费德勒权变理论：“最不喜欢的工作伙伴”，领导方式分工作取向和关系取向； 三个维度：领导和下属关系，工作结构、职权
不同领导风格在不同情景下的效能 情景类型 上下级关系 情景维度 工作结构 职权 关系取向 领导效能 工作取向 高 低 一般 高 8、领导—成员交换理论（LMX理论）乔治·格雷恩：分为圈里人和圈外人，领导者和下属都作为个体，通过团体反馈 9、领导风格3个：早期、俄亥俄、密西根模式领导风格、管理方格图（布莱克和默顿）、领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）
10、俄亥俄模式：领导行为的两个维度——关心人+工作管理，双高的维度结果：高绩效、高工作满意度； 密西根模式：领导行为的两个维度——员工取向+生产取向
11、管理方格图组合5种基本风格：①无为而治—既不关心任务，也不关心人；②任务式—对任务极关注；③中庸式④乡村俱乐部—更关心人的需要；⑤最理想—既关心任务，又关心人 12、影响领导风格重要因素：下属成熟度（工作成熟度+心理成熟度）
13、生命周期理论4种领导风格：①指导式—高工作，低关系；②推销式—双高；③参与式—低工作，高关系；④授权—双低；
14、目标-路径理论娥4种领导行为：①指导式—学徒②支持型—大学生③参与式—老员工④成就取向式— 15、领导者的技能3种：技术技能（涉及事）、人际技能（关心人）、概念技能（处理的是观点、思想） 16、领导决策过程
西蒙：吝啬选择（智力活动，设计活动，选择活动） 明茨伯格：确认阶段，发展阶段，选择阶段
17、领导决策模型：1）经济理性模型：完全、所有备选、完整、无限、任何；2）西蒙有限理性模型：满意性原则、真实世界的简化模型； 二者的差异体现在程度上，而非质的差异； 3）社会模型产生原因：项目特点、心理决定因素、社会压力、组织决定因素；
18、决策风格的两个维度：价值取向（关心是任务和技术本身还是人和社会因素）、模糊耐受性 19、四种决策风格：指导型--班组长（较低的模糊耐受性、关注任务和技术本身） 分析型—车间主任（较高的模糊耐受性、关注任务和技术本身） 概念型—董事长（较高的模糊耐受性、关注对人和社会） 行为型--（较低的模糊耐受性、关注对人和社会）
一 好 高 大 二 好 高 小 低 三 好 低 大 四 好 低 小 五 坏 高 大 高 六 坏 高 小 七 坏 低 大 一般 八 坏 低 小 低 （3章）
1、组织结构从形式上分类：静态设计（古典）—关注组织结构；动态设计（现代）—关注组织结构和运行制度 2、组织结构主要内容4个：组织结构又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。 （1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系 （2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成 （3）部门结构（横向结构）：各管理部门构成
（4）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系 3.组织结构三要素：复杂规集（复杂性，规范性，集权度）
4.组织设计的主要参数：特征因素（组织本身），权变因素（外部因素—5企业1人员）
5、组织结构的特征因素（10个）：专业化程度--工作分工的精细程度；规范化--同种方式完成相似工作 6、组织设计类型：
（1）行政层级式(复杂/静态)：行政式规章规范分等级不动，技术非个人，分工较精细；
（2）职能制结构(简单/静态)小单一：优点：职能任务集中，高稳定性，专业分工管理（直线-参谋制）； 缺点：观念差，适应性差，领导负担重，不利于全面发展；
（3）矩阵式组织（复杂/动态）创新、高科技：特点：2领导2层次，横向联系灵活；优点：减轻领导负担，协作 缺点：胖，多头领导指挥，稳定性差；
（4）事业部式（大快强）：特点：独立经营，自负盈亏，设有相应职能部门；缺点：各事业部只顾自身利益，内部不协调一致，增加成本；优点：高层摆脱具体事务，关注长远规划；增强活力；联合化和专业化结合提高生产效率； （5）团队结构：团购最流行，决策下放到成员手中 （6）虚拟组织：可以租用何必拥有
（7）无边界组织：通用无边，扁平少指挥，管理幅度不限，取消部门职能授权团队
7、组织文化影响因素--最高管理层的行为方式和管理风格，功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射 8、组织文化的类型：
学院型—大学生；俱乐部型—忠诚，通才；棒球队型—冒险、发明；堡垒型—安全不足，流动性、挑战性喜欢； 9、组织设计影响组织文化的形成。
组织设计与组织文化：自由开放平等的组织文化手段是---组织制度化低、组织规范化低、层次少、集权低、外部招聘为主、员工多样化程度高、绩效评估体系低、薪酬差别小；
--强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的；
--不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等文化； 10、组织变革方法：以人员为中心（最基本、最重要）、结构、技术、系统 11、组织发展的方法：传统的组织发展方法、现代的组织发展方法
12、传统的组织发展方法：结构技术、人文技术（敏感性训练、调查反馈、质量圈（员工参与计划）、团际发展） 13、现代的组织发展方法：全面质量管理（最流行）、团队建设（工作生活双管齐下）
全面质量管理：文化的改变必须在实行全面质量管理之前或与之同时进行；需要从上而下推行，并持续从下向上付诸实施；变革必须根植于企业最根本的部分即组织文化
（4章）
1、人力资源管理满足企业优势资源的4个条件：价值、稀缺性、不可模仿性，心理契约、不可替代性
2、战略性人力资源管理基本观念：以投资的观点来看待人力资源（重要特征），关心风险和回报，考虑直接费用和机会成本。很少有资料证明人力资源的价值，高层管理人员表示怀疑。开始于20世纪80年代中期，目标是组织目标，以战略为导向，贯穿整个人力资源。
5个特点，战略性（首要资源）、系统性、一致性（核心特征）、目标性、灵活性、
3、组织愿意为人力资源投资的决定因素：管理层的价值观（关键性因素）、对待风险的态度、员工技能的性质、人力资源服务外包的可能性
4、战略性人力资源管理的作用机制重要原则：匹配（内部和外部）或契合。 5、人力资源战略模式；
6、不同总体组织战略的人力资源需求（肠子稳缩）
成长战略—变大，（内部）雇新/培训/晋升；（外部）合并/裁员； 稳定/维持战略—不变，人才保留； 转向/紧缩战略—变小，减成本/提高士气； 7、不同经营战略的人力资源需求（本差距）
成本领先--便宜，短期/内部一致性、晋升/工资差距大； 差异化战略—与众不同，激励创新/外招/宽泛/多样化； 聚焦战略—特定群体，关键问题/顾客满意；
8、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理差异 传统的人力资源管理 战略性人力资源管理 人力资源管理人员职能专家 业务管理人员 的职责 焦点 员工关系 与内、外部客户的合作关系 （涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体） 人力资源管理人员办事员、变革的追随者和响应者 办事员、变革的领导者和发起者 的角色 创新 缓慢、被动、零碎 迅速、主动、整体 时间 短期 短期、中期、长期（根据需要） 控制 等级制度、政策、程序 有机的、灵活的，根据成功需要 工作设计 紧密型的劳动部门、独立、专门广泛的、灵活的，交叉培训，团队 化 关键投资 资本、产品 人、知识 经济责任 成本中心 投资，关注人力资源增值 9、战略性人力资源管理的障碍：不好的是障碍 10、人力管理者4种角色（大卫·尤里奇）:战略伙伴（参与战略制定）、管理专家（设计执行制度政策）、员工激励者（激励激发）、变革推动者（变革、提高绩效）
11、人力资源管理专业人员具备技能：掌握人力资源（基础技能，职能专家）、掌握变革（基础，变革推动者）、掌