制类指标为扣分项，每项可最多扣减综合分值5分。 - 4 -
3、关键绩效指标的数量。层级高的岗位，效益类指标相对多一些；层级低的岗位，营运类指标相对多一些。为使考核指标“少而精”，考核指标应突出重点、关键和短板，选择对公司经营管理贡献大、战略关联度高的重点工作和任务，指标数量最多不超过10个。 4、关键绩效指标的权重。岗位不同、管理层级不同，其关键绩效指标的权重也有所不同。岗位层级高，其效益类指标权重相对大一些；岗位层级低，其运营类和服务类指标权重相对大一些。单项指标权重一般不低于5%。 结合受约人控制力的强弱、担负责任大小等因素确定关键绩效指标的权重，一般如下：
指标类别 控制类 效益类 服务类 营运类 人员 （扣分项） 助理副总师、处长（主任） 30% 20% 50% 副处长（副主任） 25% 20% 55% 高级主管、主
5、关键绩效指标的目
标值。关键绩效指标的目标值，应保证公司绩效目标的全面完成，应是具体的、可平衡的、有时间限制的，具有一定的挑战
管、主办等其他人员 15% 20% 65%
性和可实现性。给同级多个受约人设定绩效指标衡量标准时，应保证同类指标及目标值挑战程度的基本一致，以体现绩效考核的公平性。 6、关键绩效指标、权重和目标值的确定。 (1)助理副总师、处长(主任)的关键绩效指标、权重和目标值，由助理副总师、处长(主任)提出，并与分管副总经理 - 5 -
协商一致后，公司领导小组审定。协商不一致的，由公司领导小组裁定。 (2)副处长(副主任)的关键绩效指标、权重和目标值，由副处长(副主任)提出，与处长(主任)协商一致后，报人事处确定。协商不一致的，由人事处裁定。 (3)高级主管、主管、主办等其他员工的关键绩效指标、权重和目标值，由高级主管、主管、主办等员工本人提出，与主管副处长(副主任)协商，报处长(主任)确定。协商不一致的，由处长(主任)裁定。 (4)各级领导小组对关键绩效指标、权重和目标值进行平衡性、一致性检验和审批，确保指标、权重设置和目标值确定科学合理。 7、绩效合同的签订。
(1)助理副总师、处长(主任)绩效合同，与分管副总经理签订。 (2)副处长(副主任)的绩效合同，与其处长(主任)签订。 (3)高级主管、主管、主办等其他员工的绩效合同，与其主管副处长(副主任)签订。 四、考核程序与方法 绩效考核以年度和月度为考核周期。 1、考核程序。日常工作中，发约人与受约人都应及时对绩效数据、绩效表现及关键行为事件等进行收集和分析，并准确、完整地进行记录，为考核评价提供依据；期末考核前，受约人提交包括关键绩效指标完成情况、绩效改进计划等内容的年度和月度工作报告；发约人采集受约人绩效指标 - 6 -
完成值(通用指标除外)，并测算出绩效分值，撰写绩效考核报告，向各级绩效考核小组汇报；领导小组审核并提出奖惩兑现意见，报人事处备案。 2、考核数据的采集。各发约人应在考核周期结束后及时收集考核数据。平时应注意收集相关信息，可采取个别谈话、征求相关单位意见、审查个人工作报告、调阅有关材料和数据、
听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估。受约人对数据和考核结果存有疑义的，应与发约人沟通协商。难以协商一致的，受约人可以申诉，由各级领导小组裁定。 3、综合绩效分值计算。 (1)定量考核指标绩效分值按下列公式计算： 单项指标绩效分值＝(指标完成值÷指标目标值)×100(适用于指标目标值为正数的增长性指标)。 单项指标绩效分值＝100＋(1－指标完成值÷指标目标值)×100(适用于控制性指标和目标值为负数的增长性指标)。 (2)定性评价指标绩效分值按下列公式计算： 单项指标绩效分值＝∑指标评价分/评价人数×评价者权重。 (3)综合绩效分值按以下公式确定 综合绩效分值=∑单项指标绩效分值×单项指标权重。 单项指标和综合绩效分值均130分封顶，超过130分的按130分计算。 五、考核结果的奖惩兑现 考核结果的奖惩兑现，主要分为绩效奖金兑现、非物质 - 7 -
性奖励和改进与惩处三种形式。 1、绩效奖金兑现。部门正职的绩效考核分数既代
表个人得分，又代表本部门得分。人事处负责兑现部门奖金总额，兑现方法为：部门绩效奖金总额＝。。。。。。。。。。。。。。。 2、非物质性奖励。对业绩特别优秀者，要进行通报表彰，必要时还可授予荣誉称号。对素质好、进步快、创新能力强、有发展潜力的，可通过岗位轮换、重点培训等方式进行全面培养，促其尽快成长。符合任用条件的，优先提拔任用。 3、改进与惩处。对综合绩效分值低于80分的，发约人应对其进行诫勉谈话，分析原因，帮助其提高。对综合绩效分值低于60分且无不可抗力因素的，应视情况分别给予通报批评、免去现职、调离重要岗位甚至解除劳动关系等处理。 - 8 -