企业绩效评价研究综述
刘静 董继刚
2012-11-1 14:55:18 来源：《经济论坛》2012年第2期
摘要：随着经济全球化的发展，企业所面临的外部环境从简单、静态变得更为复杂、动态，随之出现了大量有关企业综合绩效评价的思想，企业综合绩效评价指标体系由单一化过渡为多元化。本文从国内与国外两个方面回顾了企业综合绩效评价的发展历程。
关键词：企业绩效，非财务指标，附加值，价值链
一、国外研究综述
20世纪60年代，许多控股公司的重点评价指标是税负最小化。子公司作为母公司达到其发展目标的一种工具，母公司不太关注子公司的绩效评价问题。随着竞争的日益激烈，人们开始认识到有必要针对子公司特有的经营环境建立个性化的绩效评价系统，以更好地实现母公司的经营战略。在20世纪60年代末才真正产生了对企业经营绩效进行系统评价的思想。
70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响，差异较大，评价方法缺乏一致性，人们普遍关注各种纯财务指标。例如，Me1nnes(1971)分析了多家美国跨国公司的绩效评价系统，在《跨国公司财务控制系统一实证研究》一书中指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标；Persen和LeS对400家跨国公司进行文件调查，调查结果显示，各个公司在绩效评价方法上缺乏一致性，评价系统因各个公司经营环境的不同而各不相同。
80年代，形成了以财务指标为主的较为规范的绩效评价体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不可控的环境因素，将非财务指标作为绩效评价系统的补充。例如，世界经济论坛与瑞士洛桑管理学院开展的国家竞争力的定量评价研究，对企业竞争力的评价给予了很大关注；国际学术界分别从企业生产要素以及企业家作用的竞争力，企业员工激励、时间、速度上的竞争力以及企业经营、战略、微观经济环境的角度对企业竞争力进行了细化。
90年代，非财务指标受到了更多的关注。随着世界经济一体化进程的不断加快和信息时代的到来，市场情况瞬息万变，全球性竞争日趋激烈。这一时期，出现了许多新型的目标体系。例如Peter Drucker在1995年前后写了大量文章，说明企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。同时，他还强调“每一个企业组织，都需要一个核心能力：改革”。因此，他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价其改革方面。总之，在这个过程中，西方理论界先后产生了三种有代表性的融合非财务与财务指标的评价体系。
第一，以改革为核心。彼德·德鲁克认为每一个企业组织，都需要一个核心能力即改革。因此，罗伯特·霍尔认为评价企业的业绩需要以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。他把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种，下面又细化为若干指标。作业时间是把原材料变为完工产品的时间段，具体包括工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间等。资源利用尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本，如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况。同时，企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价并奖励雇员的管理系统。霍尔指出，企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。四尺度论对企业内部生产经营过程进行了深刻地剖析，但其缺陷在于指标范围过于狭窄，没有涉及对现代企业至关重要的顾客、
市场、战略经营环境等因素，并且四个尺度之间缺乏必要的有机联系，没能说明为何要选取这四个尺度、这四个尺度是如何作用共同影响企业绩效的。
第二，业绩金字塔模型的构建。马克奈尔、克罗斯和林奇提出了一个把公司总体战略和财务、非财务信息结合起来的绩效评价系统。为了强调总体战略与绩效指标的联系，他们列出了一个业绩金字塔，在业绩金字塔中公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心；而最基层的经营信息向上层逐级汇总，最终使高层经理获得经营信息为企业制定未来的战略目标。在这个反复循环的过程中，越到高层财务指标使用越多，越到基层非财务指标使用越多。高层的财务目标逐级分解为能直接指导基层工作的非财务指标。可见在业绩金字塔中非财务指标不是作为财务指标的补充，而是作为财务指标的解释提出来的，但该方法没有形成可操作的评价体系，因而在实际工作中运用较少。
第三，平衡计分卡理论的提出。Robert Hall 认为评价企业业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。平衡计分卡(Balanced Score card)是由美国著名的管理大师RobertS.Kaplan和复兴方案国际咨询企业总裁David P.Norton，在总结了12家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上，提出的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡的内容主要包括财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四方面内容。进入21世纪以来，绩效评价理论更是得到了长足的发展，创建了以绩效棱柱为代表的评价系统。绩效棱柱评价体系是英国克尔菲尔德学院的安迪·尼利、克里斯·亚当斯、迈克·肯尼尔利等(2001)在《战略绩效管理—超越平衡计分卡》一书中创造性地提出的，它是在日趋发展的战略业绩评价时期，以利益相关者的价值为取向的评价体系。主要包括如下相互关联的五个方面：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力。