翻译：包玲 20141307058 会计学专业研究方向：管理会计
管理会计系统对初创企业的支持作用
迈克.李, P H . D , S FFI N , A N D S P E N C E R R . C O B I A
内容提要
当一家初创企业陷入商业危机时，它往往借助前瞻性的管理会计工具来应对变化万千的市场策略及不断调整的作业组织结构。这些战略工具的运用，诸如方差分析，利润规划，和性能测量系统得，使得公司维持其企业家精神和增长，下文就对该观点进行详述。
创业企业源于独特且具有商业可行性的想法的实现，但是根据田纳西大学最近的研究表明，这类企业的成功率相对较低。这类企业有四分之一在创业初年就失败了，一半以上在创办五年后销声匿迹。其失败的主要原因包括：缺少规划、不懂得融资的相关知识、没有记录经验和管理经验。然而，最近关于管理会计的研究为我们带来了好消息，表明正式采用管理控制系统为创业企业在生存和过渡，发展成规模更大，更具影响力的公司提供了更大的成功。
管理控制系统，它包括一系列广泛的组织控制，包括管理会计系统。研究文献定义了管理控制系统的形式，信息化常规程序经理用以维持或改变组织活动的模式。控制系统的4要素包括：
? 战略计划，预算，统计报告，绩效评估，和政策、程序； ? 类似组织的人员控制、选拔和招聘；? ? 通过规定影响和控制员工的行为；
? 通过测度员工的行为结果影响员工的行为。
管理控制的其他意见认为，非正式的控制过程如信仰系统，群体规范，社会化，文 化。
作为管理控制系统的一个子系统，管理会计系统具体包括：文化控制，规划系统，电 脑控制，行政控制，奖励和补偿。这样的系统应该包括愿景和使命；关键成功因素；战略与计划；组织结构；关键绩效指标；绩效目标；个人、团体、组织水平的绩效评估；财务与非财务的奖励与惩罚
实证证据支持创业企业可持续增长与企业存在的管理控制系统二者的关系。证据表明，企业组织结构逐渐变得更加复杂、决策也越来越复杂，陷入众所周知的“企业家危机
的境地。为了他（她）的公司继续增长，企业所有者必须转变为能够管理投资者和员工的经营者。管理者为了给组织作出控制和运营决策除了收集更多的数据和把更多的注意力放在信息的筛选和呈送外别无选择。战略聚焦管理会计工具可以使用这些信息来评价企业业绩，确定利润计划与绩效测度。因为大多数创业企业不可能有这样的战略工具，增加这些工具将支持创业精神和成长。
我们的案例研究介绍了一家创业企业，环球，从起步阶段到目前的创业危机。直到此时，企业开发了一个非正式的管理控制系统，这一系统具有能够支持小企业需求的战略和结构特
1
征。会计文献指出，这一控制系统被视为有机的、文化的或者机械的管理控制。而环球的会计系统只提供报告、合规与税务需求，对控制与决策过程并无助益。
为了成功地适应战略、规模、结构进化的变化，我们设计了一个“失踪件”——战略联盟，伴有特定工具的前瞻性的管理会计系统，来帮助环球渡过创业危机。我们的控制论的控制和规划系统遵循管理会计之前关于创业企业研究建议，以绩效评估工具、利润计划、和一套关键行动措施为特征。基于案例证据的支持和管理会计能提供动态工具集和程序的验证，当管理会计和其他其他管理工具联合使用时，就可以使创业企业应对成长中的挑战。
本案例研究可以帮助创业企业了解管理会计工具如何提供现有产品和服务的绩效分析。该工具通过定义和设置关键的财务和业务目标来支持战略计划程序的实现。他们还监测现有销售，交付，其他的操作流程，及支付周期的优缺点，以捕捉过程失效的早期迹象并鼓励改进，否则就会增加运营成本，失去未来的销售机遇，损害公司的声誉。
案例研究
环球总裁兼首席执行官，加布里埃尔齐默尔曼，出身于一个历史悠久的创业企业，成长中，他经常和父亲、祖父兜风，视察企业。2005年，他延续了家族创业的传统，创办了环球，一家销售二手办公设备的易趣式公司。他的公司已经扩展为销售牙科设备的最大的利基公司之一，服务全国。环球以每年2位数的增长率增长，员工约40人，并建有位于美国西北部的战略仓库。
2012年，齐默尔曼从来自美国的70位企业家中脱颖而出，荣获小企业初创企业年度奖项。齐默尔曼开始业务的前提是，许多公司都有很多有使用价值的闲置设备。他识别机会，通过帮委托公司卖设备或买入二手设备再转卖来解锁价值。尽管他的策略是创造一个独一无二的二手办公设备市场，齐默尔曼发现，二手牙科设备利润更加丰厚。
“2012年，也就是今年，我们与两位先生开始了一些探讨，他们对加入我的生意感兴趣，想帮助我们发展。双方决定将是有益的。回想起来，我想我该在筹备公司前多花一点时间告知新的利益相关者。之前我们花了许多时间猜测我们的真实绩效是多少，那真是浪费时间。”
2012五月，齐默尔在投资者的帮助下壮大自己的公司，他已经开发了一个成功的市场战略和组织结构，但他意识到还有很多要做的事，尤其是会计，为他业务的下一个增长阶段做准备。尽管会计系统能够满足会计报告和税务系统的需求，可对用于经营决策，绩效评价，与规划而言，还是不够灵活。面对新增工作人员，新的地点，新的投资者，全球需要改变会计系统，使它不仅能够满足报告和税务要求，还能满足未来的决策，绩效评价与规划的需要。
早期的战略和结构
“最初产品分布分散。我把电话簿扔到销售人员面前，说：“有价值的想法就是所有这些闲置设备。”销售人员的工作就是找寻一切可供环球寄售的设备的业务。我的想法是让两个销售人员争夺市场的最佳值。一个人会去关注餐厅设备，另一个将关注到期出租施工设备。他们开发了一套垂直的方法，然后我将决策是否盈利，决定我们是否进一步进行它。我们最终销售的零售库存，链锯，和沟泵，甚至油炸锅和烤箱。我的意思是，这就是一切。”
专业生产实际过程中没有出现直到几年后，齐默尔曼熟悉了不同类型的设备，他们的市场，利润，他可以区分需要更多努力去了解和不需花费太多精力去了解的产品。第三年后，我们确实开始分割，它基于利润严格评估，就我们的服务如何接受这类产品。我们与验光师有交易，我们与牙医也有交易。他们交易得很顺利，我们做这些赚了很多钱。所以，我们每
2
年都会分配精力到这类型的产品领域
2008，环球应用他们对转售市场的理解专注于有利可图的领域，包括建筑，医疗，牙科设备以及应用业务系统。2010年，公司进一步缩小范围，专注于出售牙科行业的各种专业设备。在2011年底，齐默尔曼认识到了环球赚得的利润源自不同流入，理解收入和利润的来源对未来的业务扩张很重要。这种分类帮助环球将其核心活动定义为销售寄售的二手牙科设备。此外，环球还将收购的牙科设备卖给在线客户，还提供维修和运输服务。
在这期间，齐默尔曼花费了他的大部分在销售方面，并雇用的销售人员来扩展他的业务。像其他的创业企业一样，它始于创始人完成今天一天绝大部分的任务。在早期，我会用一半的时间做包装和运输，另一半时间用于公司运作。但我也会疏导和培训销售人员。我要使销售保持动力。”
他的第一个目标是让销售部门带来在足够的收入提供他们自己的工资。随着销售增长，他雇用了更多的员工，培养他们以增强运输和装卸能力。他还雇了一个人检查货物和库存来减少错误和成本，并提高产品的质量和服务。对环球而言，销售、运输和装卸部门是最重要的两个部门，因为他们带来的收入可支付租金和运营费用。
2008，随着销售、运输和装卸两部门的成立，齐默尔曼在这两部门的作用减弱，他对日常业务处理更多转向首席执行官/经理人的角色，在这一职位上，他会作出经营决策和承担报告和规划职责。齐默尔曼达到了管理自己公司的崇高的目标，而不是参与其密切相关的细节，这一行为比大多数企业家早。
现行战略与结构
环球首个综合业务的商业策略动机源自那些认为环球代表的商业类型有些混乱的客户。齐默尔曼意识到，这种混乱是环球成立以来改变产品和服务导致的。他希望公司不仅仅是委托服务，卖二手方牙科设备。相反，他希望环球是一个有关牙科设备的所有类型的产品和服务的市场。
“有很多商场有可以提供一般的交易型业务，但是，在公司的发展过程中，我们已经了解到，牙科设备的特殊要求。牙科设备很难包装和运输。它有一定的过程去评价它的价值。有服务、卸载、安装，修复，但所有这些不同的事项，并不适用于所有类型的货物。 我将建立一个市场，逐项增加所有这些的服务。客户可以和我们互动，像点菜一样选择服务。 目前齐默尔曼花了很多时间了解他的业务的驱动因素。他经常问有关的现有业务的问题，寻找新的方法在未来发展他的生意。环球的组织结构包括有业务部门有一个经理，关于区域采购和运输装卸方面的两个高级区域专家，四个年轻专家，一个市场经理，和一个销售经理（见图1）。
随着新的战略聚焦牙科设备和部门化的结构，环球在网络和发起人的地位享有巨大的成功。然而，两个问题开始限制销售。首先，早期生长销售是由于占得先机，所以销售团队会到其他区域位置和超越，来保持这一增长。其次，由于从原来的仓库处理货物和库存，从物流角度来看，维持销售路径变得越来越困难，此外，销售增长开始消耗和限制仓库的空间，于是齐默尔曼开始考虑扩展到其他战略位置。
业务扩张
2012，齐默尔曼选择了一名董事会帮助他把自己的创业事业更上一层楼。董事会提供商业建议，使业务改进，为环球寻求更大更好的商业机会。企业董事会的投资为环球的成长创造了更多的资本和激励。决策标准变得更加复杂和先进，这也突出了环球会计系统的一些弱点。
“随着你带来的利益相关者，如投资者，决策标准因你添加新的人谈话而改变。你的会
3