事项，市局和部分基层局正在梳理。二是尝试了风险管理、信息管税和分级分类管理，包括：在市一级层面成立四个调研组，对风险较高的房地产行业、非居民税收、商业增值税、重点建设项目进行调查，并充分利用第三方信息（如房地产交易中心的成交数据，外管局的付汇信息，医保部门的刷卡数据，市政府重点办的项目库等等），在此基础上指导县区局展开评估，取得显著成绩，补税超过
15亿元。基层局也纷纷进行了有益尝试，有的单位到财政局调取家电下乡补贴
数据，与商家的申报数进行比较，短时间内达到评估效果；仓山局对汽车销售行业进行疑点提示、集体约谈、重点解剖；闽侯局对混凝土生产企业的单位成本构成进行测算，建立标准后筛选出疑点户，减少评估的盲目性。永泰县国税局在征管机构设臵上，试行了较为纯粹的扁平化管理，在提高税源管理效率、干部工作更轻松的同时，也提高了税源管理的质量。
试点工作取得了一些经验，为下一步推进变革提供了现实根据，但试点过程中也发现了一些仍需理顺的业务内容和工作环节，如分局的审批事项和评估职能剥离出来后，还有多少工作事项，工作量如何；日常征管事务和税源监控评估工作在一个分局内部分工实施合理呢，还是由不同的分局分别负责合理分行业分类别评估后，由哪个部门跟进进行后续跟踪管理更为科学等等。
四、进一步推进税源专业化管理的工作方案
改革要有理由，如何改也要有理由。首先，对税收业务内容分类，有纳税服务（含咨询业务）、日常征管事务（含户籍管理、审批事项和收入任务）、税源监控评估，以及税务稽查。对内部机构职责的重设，要保证每一个业务流能清晰顺畅地流转，因此，经济较落后的县区局可以实行较纯粹的扁平化管理，提高管理效率，经济发达、地域广阔、纳税户多的地方，为了方便管理目前还只能部分
扁平化。第二，从以上分类可以看出，四类业务中税源的监控评估职能最为弱化，这不是成立一个评估科就能解决的，既需要信息量作支撑，也需要稽查作后盾，既需要牵头部门，也需要几个具体实施部门，几个部门的协作才能运转顺畅，收缩分局成立几个税源管理科专司税源监控评估是必要的。第三，对管征对象分类，总局分为重点税源（包括重点企业和重点行业）和中小税源，为了具有操作意义，建议一般纳税人和纯所得税户归为一类，小规模企业和个体工商户归为一类。小规模企业和个体工商户延用现有的管理模式，由分局属地管理、可实行按事设岗，征管科加强管征指导。一般纳税人和纯所得税户的纳税评估以及与税款直接相关的核查工作（如零低税负监控和金税异常发票的核实等），由税源管理科负责，其他与税款计算没有直接相关的日常征管事务（包括户籍管理、发票管理、催报催缴、一般程序行政处罚、各类信息采集、备案类减免税的核查等等）由分局属地负责。有特定类别的（如免抵退企业较多），可专门设立税源管理科，实施征退一体化的专业化管理。另外，职责重设后，分局不再对收入任务负“全责”，但税收收入目前仍实行计划体制，建议重点税源比较集中的地方增设重点税源管理科，职责上不与其他税源管理科和分局交叉，实行按户精细化管理，做到“一组进户、各事统管、各税统管”，以便于收入进度的掌控和提供个性化服务。
（一）
鉴于以上分析，建议组织架构设计如下：
上级机关、局领导和各类业务委员会 办 公 室 人事科 监察室 财务科 稽查局 税政科 政策法规科 重点税源管理科 纳税人咨询维权中心 （二）部门职责说明 1、办公室、人事科、监察室、财务科:职责不变。
2、纳税服务科: 增加负责纳税人短信系统的运行管理，以及下设1个办税服务厅及若干延伸服务点，随着信息化程度提高后再逐步收缩。
3、收入核算科：注重与当地政府经济部门的联系，了解重大税源落户情况，以提高预测的准确性；注重与重点税源管理科的信息互通，便于把握收入进度。
4、征管科：现有职责中剥离与纳税评估相关的职能，突出对管理分局的户籍管理和日常征管事务的指导、督办。
5、管理分局：考虑方便纳税人和节约征税成本因素，适当收缩布局，并对分局职能进行详细梳理、过滤，减少重复、不必要的劳动，如信用等级评定由纳税服务科直接办理既可；对仍需分局办理的日常征管事项制定《操作指南》。
6、信息中心（数据处理中心）：定位为税源管理的核心部门。外包硬件维护。重点负责第三方取数和内部征管数据分析、应用，纳税评估的组织、选案和审理，行业建模和利用模型监控税源，并为稽查选案提供指导。
7、税源管理科：专业负责税源监控、评估的具体实施,免抵退企业较多的可集中在一个税源管理科实行征退一体化管理。
8、稽查局:职责不变，但应提高选案的准确性，打击风险较高的纳税人。 9、税政科：主要负责非即办事项的集中审批。
10、政策法规科：职责不变，重点做好纳税人的咨询、维权工作，搭建税企互动平台。
（三）主要业务流程
1、咨询业务：纳税人到税务机关，有两个接待点，简单、操作性的问题，
办税厅的咨询岗予以解答；政策性问题或认为税务局处理不公的，由咨询（维权）中心接待和办理。其他任何部门和个人都不能代表税务机关对外解答。
2、评估业务：数据处理中心利用第三方数据、行业模型或行业分析报告进行选案＝》局业务委员会研究＝》税源管理科实施＝》数据处理中心审核＝》局业务委员会研究＝》税源管理科后续跟踪管理。
3、审批业务：办税厅统一受理，即办事项由厅长复核和终审，非即办事项＝》税政科审核＝》局领导或减免税委员会终审。
4、收入业务：收入核算科主动与当地政府经济部门联系，了解重大税源落户情况；重点税源管理科定期向收入核算科报送重点税源分析报告；其他税源管理科和稽查局根据收入核算科的不定期要求，提供收入预测。
5、稽查业务：流程不变，除举报案件和专项检查外，常规检查应尽量以数据
处理中心提供的参考意见为选案依据。
6、日常征管事物：户籍管理、催报催缴、发票管理、各类信息采集、一般程序处罚、备案类减免税的事后核查，以及其它日常事物进行梳理整合。
五、推行过程中必须注意的几个问题
（一）分工与协作的问题。机构职责调整后，要做到每个部门职责清晰、分工明确，尽量考虑到每一个工作事项由谁负责、如何衔接。要有部门间信息传递的电子平台，保证协作渠道的通畅，比如，办税厅办理的新户登记信息，要及时传递给管理分局办理地理信息和分类代码维护，办税厅受理的备案类减免税要传递给管理分局进行后续监管；管理分局发现的纳税人减免税条件发生变化，要书面告知税政科；发现的纳税人电话号码、银行账号等登记事项变更，应递单通知办税厅修改，等等。
（二）市局业务处室定位的问题。市局要统领全市的税源专业化管理工作，这是一盘大棋局，各业务处室要合理定位。市局信息中心要在市级层面积极提取第三方数据，避免基层重复劳动，并充分利用各类数据进行综合分析，筛选疑点、指明评估方向。国际处独自负责全市的反避税工作。征管处、所得税处、货劳处要分别负责几个市级重点行业纳税评估的牵头组织和行业建模工作。
（三）征管档案管理的问题。各业务部门职责调整后，分工较为明确，各自掌握着一部分与纳税人相关的征管档案资料，应规定谁工作形成的纸质档案由谁归档。为了有效利用征管档案资料，解决每个税源管理环节的人员都无法全面了解掌握纳税人情况的问题，应尽快建立征管档案电子化管理系统，提高征管档案应用水平。
（四）思想统一的问题。思想是行动的指南。各级领导班子对变革的总思路、