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73 合同工期逾期 74 合同不能正常履约 75 劳务合同签订滞后或不规范 76 衍生合同不规范或存在漏洞 77 项目成本（利润）亏损 1、重视非我方原因造成的停电停水、返工、停工事件的记录，并及时经监理或甲方签认（对甲方资金不到位造成的停工，应保留催款记录；因甲供材的质量或不能按时到货等原因，应保留材料质量不合格证明或收货记录）； 2、在发生工程量变更时，应分析因工程量增加造成的工期延长量，及时经监理或甲方签认，否则将被认为工程量的增加不影响工期。 1、在项目前期策划时，应对项目的概况、工期、质量、安全、技术要求、施工难点、重点等进行详细分析，避免准备不足带来不能正常履约的风险； 2、针对项目情况，配置合理项目班子管理人员，做好资金供需计划、生产要素组织计划，保证履约能力； 3、在施工过程中，收集非我方原因导致不能正常履约的资料，形成记录并妥善保存。 1、劳务招标时应明确劳务单价包括的工作范围；明确过程中施工范围内容发生变化时的价格调整办法。 2、劳务合同必须在劳务队进场前签订，应采用公司出台的劳务合同示范文本，明确合同工作内容、验收标准及工完场清的要求。 3、坚决执行“无合同不结算，无结算不付款”的原则。 1、签订衍生合同尽量采用公司出台的示范文本,如有缺项，应及时与集团相关部门沟通补充； 2、衍生合同中必须明确合同工作内容、验收标准及工完场清等的要求。 1、根据项目具体情况、投标报价条件、合同条款约定情况、自身管理能力条件，做好前期成本策划，明确目标、责任到人，制定成本控制措施，加强成本管控，确保实现预期利润。 2、项目部每月分析项目成本情况，并采取有效措施改进；分（子）公司每月召开成本分析会，并监督项目改进措施的落实；公司每月召开核算会议，对成本情况异常的分（子）公司和项目部进行核实和预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 精品文档
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78 项目前期成本策划不及时或未策划 79 项目经营责任落实不到位 80 设计变更、签证办理不及时 81 设计变更、签证传递不及时 82 任务书多结算 典型分析； 3、对亏损项目采取约谈，责令其限期整改或更进一步的措施。 4、对亏损项目项目班子成员按《关于对成本、利润亏损项目责任人处罚的实施细则》进行处罚。 分（子）公司应在收到图纸后30天内根据确定的项目承包范围进行项目成本策划，对项目所有费用进行全面测算。成本策划要确保全面，与实际施工相结合，在项目实施过程中注调整完善。 分（子）公司根据测算结果及项目部的成本策划，完成成本策划10日内与项目部签订《项目经营管理目标责任书》。对于“三边”工程，应在进场后一个月内根据类似工程情况确定责任指标范围、上交比例并签订责任书，可在图纸齐全后根据详细的成本策划作必要调整。 1、对未按时足额交纳抵押金的项目，全体项目管理人员在项目抵押金未交纳之前只发放岗位工资，不得享受效益工资。补交后，停发阶段的效益工资不得再行补发。 2、未交纳风险抵押金的项目，项目班子成员不得参与公司内外部各类评优评先，不得作为提拔和任用的后备人才。 项目发生工作内容变更或现场签证时，相关负责人应及时办理合同变更、现场签证，在合同约定的期限内确认变更和提出追加工程价款，同时提出工期、经济损失补偿的请求。必要时，应形成事实记录和必要的影像资料，主动收集和保存相关证据，并在规定的时间内与甲方驻现场代表或监理确认。 项目相关责任人办理设计变更、签证资料后，办理人应将资料交由项目资料员存档，资料员应及时将资料发放到项目其他岗位，项目核算员应及时计量。 1、项目部要严格控制里工比例，分部分项工作范围内的工完场清不得另安排其他劳务队完成，否则必须从相应的劳务结算中扣除。 2、分（子）公司核算科应严格按合同约定审核任务书，杜绝工程量重复结算和超预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 精品文档
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预算量等现象。 项目成本核算必须坚持匹配和发生制原则，实际发生的所有费用必须进入当期成本，确