问题讨论：
1.公司治理对企业及创业者有何影响？ 2.什么因素导致雷士照明创始人吴长江的失败？ 3.吴长江在获取发展急需的资金来源选择上有何失误？
4.如果可以重头再来，你认为吴长江应该采用何种融资方式？何种公司治理模式？
5.从该案例中有什么启发？
6.如果在吴长江引入其他股东之前，你认为他该如何构建雷士照明的董事会，这样可以避免后来的问题？
悲情吴长江
作者：小生|绘图：小生|2014-08-14
雷士照明创始人、CEO吴长江，因其此次被罢免，再度吸引了大众的目光。而吴长江以及雷士，因为同样的原因出现在聚光灯下，已经不是第一次了。
导语
8月8日下午，雷士照明召
开董事会，经董事会成员多数表决通过，罢免吴长江CEO职务。并提议召开临时股
东大会，以罢免吴长江公司执行董事职务，同时被罢免的还有副总裁吴长勇、穆宇以及王明华。
雷士照明创始人、CEO吴长江，因其此次被罢免，再度吸引了大众的目光。而吴长江以及雷士，因为同样的原因出现在聚光灯下，已经不是第一次了。
戏剧化的变化让人们怀疑是不是吴一手策划的，他公开承认过，“雷士分家这个导火索是我点燃的。因为这个事情迟早要解决，早解决要比晚解决好。”并最终用这种以退为进的方式赢得了公司。
对于一个创业型企业，雷士照明是创始人吴长江当年毅然丢掉铁饭碗，空手南下广东，从小作坊做起来的。发展至今，它拥有广东、重庆、等制造基地和研发中心，运营中心与品牌专卖也一度成为其独创。可以说，雷士一直保持行业领先地位，是中国领先的照明产品供应商。只是，面对企业发展以来的第三次创始人与资本方的争斗，雷士此次能否平稳过渡，吴长江能否再像以往找到自身机会，重回雷士？ 然而，雷士企业内部还是没能逃过大多数民营企业所共同经历的“地震”——内部分歧。从2005年至今，雷士内部以吴长江为震源的三次地震，每一次都在雷士内外产生极大的舆论效应。 三兄弟创业
吴长江，重庆铜梁人，毕业于西北工业大学飞机制造专业。雷士照明控股有限公司总裁。西北工业大学毕业后即被分配到西汉中航空公司，在即将被提拔为副处
长的前夕，他选择了辞职，来到深圳，完成他的“老板梦”。
从保安到灯饰企业打工仔，再到辞职办厂，他只用了10个月的时间。1994年，惠州明辉电器公司成立了。这家总资本10万元，拥有六个人股东的公司由吴长江全面负责。
1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%。
雷士在市场上迅猛崛起，先是创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，赢得了市场信誉，又在行业内第一个推行专卖店模式，逐渐有经销商主动找上门要求加盟。截至2005年，雷士照明的营业额已超8亿，成为国内最大灯具企业。
做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。吴长江一直想把企业往大了做，赚了钱就要投入，而其他两位股东则希望赚了钱要分红。
由于只有45%股权，此时的吴长江终于开始品尝两位股东的联合牵制了，遂同意了每月分红，但两位股东由于单个持有股份较少仍不满意，要求三人分红均等。 后来妥协的结果是，吴长江把自己的股份向其他两位股东分别转让5.83%，而代价几乎是无偿的。于是三人的股份形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态，三位股东在企业的工资、分红也完全均等。 首次分歧