标准 实际完成情况 成原因 划 完
成 情 况 基于事实和数据项目 本期计划改进
的完成情况 管 部门目标管理与促进企业 理 决策 改 文化与团队建设 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩 效绩效改善情况自述 改进 自□杰出 □良好 □可接受 □需改进 □不可接受 评 被评价者签名： 日期 评以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难价度。 小 组□杰出 □良好 □可接受 □需改进 □不可接受 评价 评价小组评价 日期 评价小组组长签 名 (3)产品经理等级评价表 绩效评价等级表
等级 说 明 1.远超过工作要求； 杰出 2.超等的绩效；
3.有可能提升到上一级别。 1.超过职位要求； 良 好 2.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 1.具有工作所需的能力； 可 接 受 2.能够完成交付工作； 3.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 1.勉强完成交付的工作； 需 改 进 2.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 1.不能完成交付的工作； 不可接受 2.需要监督其工作； 3.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 （二）软件工程师（平衡计分卡结合KPI） 构面 绩效考核指标 关键绩效指标 权重 目标值 成本费用利润率 8 财务 盈利指标 投资回报率 7 准时交货
率 5 及时性 产品生产周期 5 顾客回头率 4 客户 顾客忠诚度 流失顾客人数 2 顾客投诉率 3 2 新顾客比率 吸引新顾客的能力 3 吸引新顾客的成本 3 新产品占销售额的比例 内部 5 创新过程 新产品投入回报率 营运 4 研发设计周期
单位成本水平 4 运作过程 业务流程顺畅度 3 顾客服
务差错率 5 技术更新成本 4 售后服务 顾客投诉响应时间 4 订货交货及时率 5 员工素质 培训费用 2 员工生产率 专利数 2 员工忠诚度 员工流失率 2 员工提升比率 3 学习员工满意度 员工满意度 4 成长 有效沟通评估 4 协调工作能力 3 组织结构能力 传达信息或接受反馈的 4 响应时间 平衡计分卡结合KPI指标，充分考虑了绩效考核结合组织战略目标，能够确实保障组织战略服务，同时也减少了传统的考核指标过多，冗杂的现象。 KPI考核方法作为现代企业应用较为广泛的方法，有其应用的优点，但是其弊端也饱受诟病：创新力缺失；无人愿意照顾细节；不利于团队凝聚力的形成；追求表面，掩埋长期问题等问题。因此我们也要采用其他方式弥补不足：发挥管理者主观能动性；修正体制；文化建设与培训等。 （三）人力资源专员 序类别 KPI指标 指标定义 资料来源 号 人力资源工作计划按按时完成的工作量÷计人力资源 1 时完
成率 划工作量×100% 部 岗位业绩（80%） 实际招聘到岗人数÷计人力资源 2 招聘计划完成率 划需求人数×100% 部
实际完成的培训项目÷人力资源 3 培训计划完成率
计划培训的项目×100% 部 按时完成的绩效考核工人力资源绩效考核计划按时完作量÷计划绩效考核工4 部、财务部 成率 作量×100% 及时处理的绩效考核申人力资源绩效考核申诉处理及 5 诉÷申诉总数×100% 部 时率 工资与奖金计算差错次人力资源工资与奖金计算差错 6 数为0 部 次数 当期任职资格考核达标人力资源 7 员工任职资格达标率 的员工数÷当期员工总部 数×100% 考核期内核心员工流失人力资源 8 核心员工流失率 数÷核心员工总数×部 100% 人数行政工作的基本素 1 服务意识和责任心 质要求；服务意识与责上级 任心 积极面对分配工作任工作态度和主动积极 2 务，主动发掘工作问题上级 性 并及时解决 行为价与本部门或者跨部门同值（20%） 3 跨部门协作与沟通 事协同工作，及时沟通上级 协调能力 注重个人发展成长、学习、工作有创新建设性 4 自我发展 上级 意见和自我调节、时间管理能力 八．绩效管理课程设计心得总结