龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
基于胜任力模型的人才选拔与继任发展
作者：王伟权
来源：《人力资源管理》2012年第09期
摘要:本文探讨基于胜任力模型的现代人才测评技术及其应用,通过对产生优秀工作绩效员工的自身知识、技能、特质和驱动力等各种个性特征的集合评价,使企业对员工的评价由直觉的定性上升为科学的定量,从而提升企业的人力资源管理水平。 关键词:胜任力模型 人才选拔 继任发展 人才测评
基于胜任力模型的人才选拔与继任发展已经成为组织赢得核心竞争力、保持竞争优势的需要。在人力资源管理中,胜任力的优势和价值主要在于为未来岗位工作提供高绩效的参考标准,能有效配置企业内部各种资源,可以实现企业发展与员工成长的统一,可以更多地激励及鼓舞人才的驱动力,真正实现拓展人才问题的思路。基于胜任力的研究为人力资源管理提供了确定人才标准,发现、培训及调配各种人才的新思维模式。胜任力模型的现代人才测评技术必将对企业人力资本产生现实的作用,对企业的战略发展产生深远的影响。 一、胜任力模型
胜任力(competency)这个概念最早是由哈佛大学教授戴维·麦克兰德(Daid.McClellland)于1973年正式提出来。胜任力被定义为一个人的潜在品质,这些品质能够让他们在特定的工作、职位或情境中表现出出众的绩效。胜任力可以分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次,也可以按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和职能特有胜任力三大类型。
胜任力模型(Competency model)则是指担任某一特定的任务角色所必须具备的胜任特征的总和。它主要包括3个要素,即胜任力的名称、胜任力的定义和行为指标的等级。通过胜任力模型可以判断员工绩效高低差异,从而成为改进与提高员工绩效的根本,促进现代中小企业战略目标的实现和可持续经营。
胜任力模型的建构是基于胜任力的人力资源管理和开发应该模式的逻辑起点,在很多情况下,胜任力模型在人力资源规划中主要是作为一个比较准确的参照标准,贯穿于人力资源数量、质量和结构全过程。
胜任力建模方法源于30年前McClelland的研究工作。在此基础上,建模方法在各组织中得到进一步发展,从而衍生了许多方法。目前研究胜任力建模的主要思路有三种:第一种,战略导向法,确定与组织核心观念和价值观一致的胜任力。第二种,行为事件访谈法,根据以往的成功经验和事例预测将来能否胜任此项工作。第三种,标杆研究法,根据行业关键成功因素(KSF)开发胜任力模型。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
根据实践证明,以行为事件访谈法为基础开发胜任力模型是相对较有效的模式,可使数据搜集的过程更加精确和全面,针对工作环境和岗位特点,可以保证胜任力结构的有效性和合理性。此种方法在国内外得到了大量应用,其具体步骤是:
第一步,预研究。主要目的是进行关键事件言谈方法的练习,具体包括言谈实施的技术、录音文本的编写等。第二步,选择正式受访者。根据研究确定的绩效标准,受访者的确定首先根据绩效标准来确定,选择部分公司总部负责人和分公司负责人,然后根据被访谈者的上级或下级员工的评价来确定最终的受访谈人名单。第三步,实施行为事件访谈,采集数据。访谈过程中,告诉所有参与访谈人员本研究的作用和目的,由他们自愿决定自己是否接受访谈和录音。对于接受访谈的人员,事先电话预约,并告知被试所在地点以及安排访谈时间。第四步,访谈录音文本编写。由访谈人转化他所访谈的人员的录音,在编写的过程中所有访谈都根据在访谈过程中所获得的信息,在尊重被访谈者具有实在意义的语义单元的前提下,把废话或者重复的话删除。然后对每个录音编写文本编号,并打印文本,最终产生提炼出概念性的胜任力原始数据。第五步,基于文本进行胜任力编码。运用主题分析和内容分析方法识别主题和进行编码。第六步,数据处理。统计访谈文本中关键事件中被试的行为和言语的编码结果。第七步,建立胜任力模型。根据优秀组和普通组每一胜任力平均等级分数和最高等级分数进行差异比较的结果,参照《员工胜任力核检表》中的频次统计结果,提出员工胜任力模型,包括优秀员工和一般员工共有的胜任力。第八步,验证胜任力模型。通过专家验证(焦点访谈法)及编制《员工行为自评问卷》,并对员工问卷调查来进一步验证。
二、基于胜任力模型的人才选拔优势
胜任力的提出,为企业的困惑提供了一个十分有价值的切入点,胜任力模型也在企业人力资源的各个领域发挥着巨大作用,尤其是人才选拔中应用较为普遍和容易,发展也比较成熟。基于胜任力的人才选拔模式不仅仅在标准方面较传统的模式更精确合理,而且评价应聘人员的技术手段也有所不同。过去行为面试法、工作样本、情景模拟、履历分析等技术被广泛采用,其中过去行为面试法是最具特色的面试技术。因为胜任力模型只是一种理论框架,其本身并不可能发挥独立的作用,只有将胜任力融入到招聘、选拔、培训、绩效管理等人力资源管理实践中,胜任力的价值才能得到体现。而相应的人力资源管理流程也就演变为基于胜任力的人力资源管理流程。组织可以通过雇用拥有这些胜任力的人提高组织的整体战斗力,也可以通过设计一些具有高针对性的培训计划来发展基本的胜任力,以帮助绩平者能够上升到高一层次水平。基于胜任力的人才选拔过程能够帮助组织在招聘、发展和提拔绩优者上提供一个稳定而有效的参考框架,避免组织在这些人力资源环节中遭受直接或者间接的损失。当在组织中实施基于胜任力的人力资源管理后,可以提升个体和团队的业绩,为中小企业建立起一支强劲和富有驱动力的员工队伍。
三、实施基于胜任力模型的继任发展
基于胜任力模型的继任发展,是通过建立胜任力模型体系,帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工,进而推进企业核心能力的建设和组织变
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
革。明晰当前企业的人力资本储备与未来之间的差距,为员工提供个性化的培养方案,进而搭建有效的职业发展路径。我们并不承诺储备人才将来一定可以获得提升,而只承诺组织会帮助他们去提升自己的工作技能,以满足更高层级工作岗位的需要。通过继任发展这个步骤,提升各部门的人才储备意识和水平,从整体上提升人才储备与培养的效果和效率,有助于为企业从内部提供持续健康的人才供应。
实践证明,由于企业的管理基础、组织文化各异,并不是所有企业都能一步到位构建基于胜任力模型的继任发展体系。鉴于胜任力的重要作用,建立基于胜任力的人力资源管理系统必将极大强化和提高人力资源管理的效率和效果。在基于胜任力模型的继任发展中,企业将成为生机勃勃、充满信心、益于员工成长的平台,并且可以让员工感到成长和发展的快乐。建立一套标杆,运用胜任力模型,现代企业能够选拔出有潜质的各层级继任人选,从而为组织的发展提供长久人才供应,进而实现企业的长远发展。继任发展的选拔和培养机制对于企业来说是一把“双刃剑”,如果使用得当,就能够吸引、留住和激励人才,使用不当则可能导致优秀人才流失,甚至给企业带来难以预测的危机,成为其它企业的人才培养基地。
继任发展本质上是继任管理中的某一种形式,它较为适应灵活变化的组织发展阶段,在对本土企业人员发展的研究中,继续发展可能是中国人力资源在尝试系统化的继任管理中的一种有益尝试。我们进行继任发展,正是为针对不同领导层级储备有竞争力、最有价值的人才供应体系,打造出适宜企业和组织的后备人才梯队。而对于企业而言,做继任的目标不是为了一个完善的体系,主要是要解决人才短缺问题,因此,用最优流程最快速度解决企业面临的各层级关键人才,继续管理将发挥巨大作用。
人才选拔与继任发展流程图、基于胜任力模型的人才选拔与继任发展。如图所示: 四、实施过程中需关注的问题
第一,胜任力要素的寻找,主要是通过对绩优者和绩平者的对比分析,结合企业发展阶段、企业自身发展特色、对人才培养的新模式,以及在此基础上的企业战略要求,是建立胜任力模型的方向性要素,应给予高度的关注。
第二,胜任力模型的建立需要自上到下的全员参与,必须取得高层的认同和支持,提升胜任力得让员工看到对自身的益处且能深入员工内心,这样才有开展和延续胜任力提升的不竭动力。 第三,胜任力模型建立之后,胜任新职务所需要的新能力、新的时间分配结构、信念和价值观等,将为你的企业构建一个针对不同层级员工的培养流程,同时还能确保他们在合适的层级上工作,才能从员工发展动力上保持组织发展战略的一致性。
第四,胜任力模型并不是一成不变的,人才评估体系与人力资源管理中的重要模块之间衔接,在人才选拔和留人用人各个阶段都是不同的,从员工角度来看,胜任力模型为员工指明了努力方