埃克森美孚的战略管理
作者：李晓春 2006-08-01
埃克森美孚的历史始于 1892 年洛克菲勒在美国新泽西州建立的标准石油公司。 1972 年采用埃克森公司的名称。1999 年，采用埃克森美孚的名称。从公司战略的历 史演变来看，埃克森美孚大致经历了 20 世纪 50 年代以前的殖民掠夺垄断阶段，60 年代至 70 年代的多元化经营发展阶段，80 年代至 90 年代的回归油气主业、发展纵 向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段，20 世纪 90 年代后期则进入大并 购和降低成本的阶段。本文将对最近二三十年里埃克森美孚的公司战略和业务竞争战 略的主要内容进行简要的介绍和评价。
大兼并造就全球最赚钱石油公司
1998 年 12 月 1 日，美国埃克森石油公司宣布以 772 亿美元收购美孚石油公司。 美国联邦贸易委员会对这一交易进行了长达 11 个月的反垄断审查。在这两家公司答 应合并后将卖掉价值 20 亿美元的资产，包括 2431 个加油站、阿拉斯加和美国东南部 石油管道、加利福尼亚的一家炼油厂以及其他资产的条件下，1999 年 11 月 30 日， 美国联邦贸易委员会批准了埃克森石油公司和美孚石油公司合并，这一兼并案最终成 交金额高达 810 亿美元。当时埃克森美孚股价总值高达 2380 亿美元，产生了世界上 最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司”。
埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。在 20 世纪 90 年代末， 全球原油生产过剩，价格跌到 20 多年来的新低，而且短期内不大可能回升，这就迫 使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。埃克森公司收购美孚公司的用意是 使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。合并后的埃克森美孚 公司在石油开发、生产、精炼、营销、化工产品生产等领域基本上都处于全球领先位 置。合并后埃克森美孚挟带更加雄厚的资产，在石油和天然气的开采方面的实力更加 强大，成为全世界拥有油气储备最多的上市石油公司，也是最大的炼油商和最大的私 人天然气供应商。在埃克森和美孚的合并完成后，当时预计埃克森美孚每天产原油 250 万桶，在全球市场的占有率可望达到三成左右。此外，业务分布地域分散化，一 定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。
1999 年埃克森美孚实现盈利 111.79 亿美元，成为有史以来世界上最赚钱的石油 公司。随着 2003 年以来国际油价持续攀升，埃克森美孚的利润也是节节高涨。自 2003 年起，其利润额已连续三年时间占据全美榜首。2003 年公司实现盈利 215 亿美 元，2004 年盈利达到 253 亿美元，2005 年盈利达到 361.3 亿美元。2005 年 5 月起， 该公司超过通用电气，成为美国市值最大公司。
成本为王
在公众眼中，埃克森美孚前董事长兼 CEO 雷蒙德是一个冷静低调的人，他很少 接受新闻界或华尔街的访问，也鲜见在公众场合抛头露面。李·雷蒙德(lee raymond) 1963 年进入埃克森公司，任产品研究工程师。此后，他在这个行业不断发展，并进 入高级管理层，1999 年起他开始担任埃克森美孚公司的董事长兼首席执行官。2006 年 1 月，雷蒙德退休，年纪是 66 岁，公司总裁雷克斯·蒂勒森(rex tillerson)成为雷蒙 德的继任者。多年缜密严谨的化学教育培养了雷蒙德精打细算、一丝不苟的习惯。他 的信条是成本为王，他被称为石油业成本控制的大师。
与其他石油巨头相比，埃克森美孚的内部运营损耗相当少，勘探和开采石油的成 本最低。
通过装置规模的大型化降低成本。世界主要石油公司炼厂的规模都比较大。根据 1998 年的数据，埃克森炼厂平均规模为 776 万吨/年，美孚为 901 万吨/年，这在世界 石油巨头中居于前列。
提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车 损失，降低生产成本。埃克森在 20 世纪 90 年代后期的炼厂的开工率达 89%。
实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。埃克森公司的 炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约 30%的能耗。1998 年，埃克森公司在路易斯 安那州巴吞鲁日建设了一套 150 兆瓦的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃 克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了 1500 兆瓦。
作为埃克森美孚的重要前身之一的美孚公司在 1995 年到 1996 年期间，对全球范 围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约 5000 名雇员，还对其美国的上 下游业务、欧洲炼油业务及润滑油调和厂进行了整顿，裁减员工大约 2000 人，减少 税前费用约 10 亿美元。1999 年合并成立的埃克森美孚公司在合并后的第一年里，公 司员工从 11.8 万人减少到 9.4 万人，公司费用总共减少了 28 亿美元。
业务创新保持竞争优势
在 20 世纪 90 年代后期，面对石油供给过剩，油价低落的形势，埃克森美孚在压 缩炼油能力的同时，继续加大了对清洁燃料和润滑油等高附加值产品业务的投入。埃 克森与美孚的合并最重要的协同效益之一就是由世界上最重要的润滑油基础油生产商 和世界上首屈一指的润滑油销售商共同打造出拥有 Exxon、Mobil 和 Esso 三个知名润 滑油品牌，成为无可置疑的世界润滑油巨头。
重视发展油品营销和贸易，重点发展油品零售业务。2002 年埃克森美孚油品销 量是自产油品的 1.4 倍。埃克森美孚通过不断利用品牌效应扩大销售网络、优化销售 网络配置、提高油品质量、提供优质服务和向新型市场进行战略性投资等多项措施， 巩固市场竞争优势，大力增加油品零售量。如利用中国两大石油石化公司在海外上市 的机会，通过购买上市公司股票的战略投资，埃克森美孚分别与中国石油和中国石化 成立了成品油零售合资公司，提前拿到了进入中国市场的准入证。
积极开发具有发展前景的新产品、新技术、新工艺，使自己始终走在科技开发的 最前沿，加强对高附加值、高功能化产品和高技术的垄断。埃克森美孚在全球各地拥 有 20 个大型研究与工程中心，有 1500 多名博士为其从事科研开发，并配置了许多规
模较小的研究所和技术服务网点，形成了全球性的科研开发网络。目前埃克森美孚拥 有降低汽油硫含量、生产清洁汽油的最新技术——选择性加氢脱硫技术和加氢精制复 合辛烷值恢复技术，已在多套工业装置中应用。在处于聚烯烃前沿的茂金属催化剂的 研究中，埃克森美孚已使用 Exxpol 工艺技术制得 Exceed LLDPE、Exact 聚合物和 Achieve 聚丙烯系列牌号产品，前两者已在美国和欧洲商业化。
谨慎投资减少经营风险
面对蒸蒸日上的公司业绩，雷蒙德保持了他一贯的清醒：“在油价上涨的大环境 下，集中注意力、保持克制显得愈发重要。”
无论石油价格走势如何，埃克森美孚公司坚持参与的项目一定要获得可观的回报。 埃克森在做投资时一向谨慎，考虑的投资年限会很长，有的长达 20 年甚至 30 年左右。 为避免盲目投资，雷蒙德规定，在埃克森美孚公司，每一笔大于 5000 万美元的投资 项目都必须提交管理委员会审核。以埃克森在安哥拉的项目为例。1993 年，埃克森 购买了在安哥拉的开采权，但直到 2004 年才开始投产。在雷蒙德看来，如果决策出 现失误，即使在繁荣时期也有可能一败涂地。他在接受采访时曾经表示：在市道好时， 专注和克制愈发显得重要。雷蒙德执掌时期的埃克森就是在 1998 年油价跌至最低时 收购了美孚。与一些石油公司不惜牺牲利润而一味寻求获得开采权不同，雷蒙德在与 俄罗斯、委内瑞拉等产油大国商谈合作计划时在利润分成上毫不松口。
接替雷蒙德出任埃克森美孚新 CEO 的蒂勒森和雷蒙德一样，也是个保守谨慎的人。 虽然现在他手上的埃克森美孚有足够的实力通过各种并购交易进一步扩张势力，但蒂 勒森表示，在油价下跌之前，他不倾向于进行大型的交易。蒂勒森奉行的政策与雷蒙 德相当一致。
但以成本控制严厉闻名的雷蒙德在人力资源和科研的投资上可是从不吝啬。埃克 森美孚每年投入的研发经费高达 6 亿美元，其庞大的研究团队吸纳了 1500 位博士。 他认为，公司最大的优势就是高素质的员工，公司最终成功与否取决于是否充分开发 和利用公司所有员工的潜能。
调整组织结构提升竞争力
埃克森美孚在根据环境变化及时调整公司战略的同时，也相应地优化调整组织结 构，确保组织结构与公司的经营环境和发展战略保持一致。
20 世纪 80 年代，出于形势变化和战略需要，当时的埃克森公司对组织机构进行 了大规模的精简，撤销或合并了许多分（子）公司。同时以提高公司管理效率为目标， 向贴近市场、扁平化方向发展。埃克森公司把它原设在国外的 6 家按地区划分的公司 合并为一家分公司——埃克森国际公司，另设美国埃克森公司和帝国石油公司分别统 管它在美国的业务和加拿大的业务。
进入 20 世纪 90 年代中后期，现代信息技术的迅猛发展为组织结构的优化提供了 强有力的支持，原埃克森公司将原来的区域性多业务的组织转变为业务型全球化的事 业部制组织，即将原来的埃克森国际公司、埃克森中国公司等大部分按照地区设置的 事业部改革成 11 个全球化的事业部和一个全球服务公司。