宜家的STP（中外对比）
STP中的S、T、P分别是Segmenting、Targeting、Positioning，即市场细分、目标市场和市场定位。 市场细分是指通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。 目标市场就是通过市场细分之后，企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。简而言之，就是企业决定要进入的市场。一般而言，企业在选择目标市场是主要考虑以下的标准：1、有一定的规模和发展潜力；2、竞争者未完全控制；3、符合企业目标和能力。 市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造出与众不同的形象并传递给顾客，从而取得竞争优势。
Segmenting
家居市场属于异质市场，现家居市场并没有进行完全的细分。而宜家根据地理因素、人口要素、消费者心理因素以及购买行为等进行了市场细分。
地理因素：宜家有瑞典国内和国际市场。而不同的地区都有着各自不同的居住习惯和文化背景。只有通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，才能做到因地制宜。宜家进行地理细分，主要是分为欧洲市场、美洲市场和亚洲市场。而就中国来说，宜家又以我国的城市特征分为了
亚洲市场全球市场美洲市场欧洲市场中国市场大城市
中小城市
大城市市场和中小城市市场。
人口要素：通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、教育等相关变量，把市场分割成若干整体。宜家主要是以户主年龄和家庭人口数对人口要素进行细分。户主年龄分为18-34岁、35-49岁、50-64岁和65岁以上；家庭人口分为1-2人、3-4人、5人以上。
心理细分：欧美消费者更偏爱简约自然的家居用品，觉得家具不是耐用品，而是经常可以随兴趣和需求随时更换的快速消费品。 中国人对于家居的追求则是豪华和气派，尤其是在大件家具的购买决策方面。
购买行为：分为经济性购买、冲动性购买、习惯性购买、忠诚购买等等。消费者的购买行为受消费者需求、收入水平、商品价格、购买态度等影响。其中宜家以收入水平将顾客分为低收入阶层、中高收入阶层、富裕阶层。
Targeting
从地理要素来看，由于欧洲市场与瑞典本土距离较近，消费者生活方式和消费需求方面与瑞典本土差异不大，所以宜家将主体目标市场定在了欧洲，然后则是北美和亚洲市场。而就中国市场而言，由于大城市人多地少，房屋户型主要是小户型，而宜家产品简约现代的设计理念是十分适用于小户型的，于是宜家在中国主要把目标集聚于一线城市。
Region Stores Sales per region Europe 208 79% North America 49 14% Russia, Asia and Australia 30 7% Total 287 100% 在以收入水平衡量的市场上，宜家并不是一概而论。考虑到各国经济发展的水平不同，宜家在欧美发达国家以中低收入的家庭作为目标市场，采取物美价廉的策略。而在中国，宜
家则把目标市场确定为较为富裕的阶层。
在以户主年龄为变量的细分市场中，由于青壮年经济能力有保障，对于新事物新理念的接受程度较高，于是宜家将年轻人和中年人作为目标市场。此外，宜家还于1997年细分出一个儿童市场，设计和开发适合儿童需求、培养儿童运动能力和创造力的产品。
在以家庭人口为变量的细分市场中，宜家的覆盖面较广，无论是单身还是已成家的顾客都能在宜家找到他们想要的家具。
Positioning
在创建之初，宜家决定与家居用品消费者中的大多数人站在一起，其经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。在欧洲等发达国家，宜家把自己定位为面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉、款式新，受到广大中低收入家庭的欢迎。
但在中国，因为中国普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了了大城市中相对较为富裕的阶层，宜家在中国市场的定位是为“想买高档货，而又支付不起高价的白领”提供有品质的家居用品。
通过以上内容介绍，可以发现宜家在欧美市场和中国市场在STP策略上是有较大差异的， 我们不禁提出疑问——“宜家针对中国市场进行STP策略的调整到底是否成功呢？”
早在上世纪80年代，宜家在开拓亚洲市场时并没有对其营销战略进行调整，于是硬生生地把北欧风情的家居卖场移植到日本，但是庞大的家具根本就塞不进日本家庭的小和室，最终只能被迫退出日本市场。这种不顾市场需求而一味实行标准化的营销战略显然是不可取的。首先我们得肯定这种因地制宜的调整是必要且必须的。
虽然有许多人认为宜家在中国将目标聚焦于中高收入的白领阶层这一做法是十分巧妙的，但事实上宜家在中国的营销战略和市场运作发生了一定程度的分离：一方面，宜家试图采用全球标准化的方式来运作中国市场，希望赢得广泛的消费群体；另一方面，宜家的运营模式没有完全适应中国的市场环境，导致其营销战略无法有效实施。
就近几年宜家在中国的发展来看，单店的赢利能力和品牌形象塑造基本上是成功的，但在市场份额方面的表现显然不够理想。由下表可以看出，宜家在中国区的销售额占全球总销售额是非常低的。
年份 2009财年 2010财年 2011财年 中国区销售额（RMB） 全球总销售额 （RMB） 30亿 37亿 49亿 1744亿 1880亿 2016亿 所占比例 1.7% 1.9% 2.4% 而市场和价格定位不清晰也限制了宜家的扩张速度。从1998年进入中国市场开始，宜家的开店速度一直被业界用“蜗牛式”来形容。在1998年到2005年，宜家的标志只走到了北
京、上海、广州和成都四地。截至今年，宜家在北京、上海、广州、深圳、南京、大连、宁波、天津、无锡等地设有11家分店。
其核心问题就在于市场和价格定位不准确。宜家所宣传的是物美价廉，但在中国市场，宜家目标市场由“中低收入群体”变为“中高收入群体”，产品定位由“中低档家具”转变为“中高档家具”，这与宜家在全球的“中低档家具”的自我定位不符，许多顾客认为宜家商品较贵，使得其消费群体的扩大非常有限。