又将人和事有机的结合在了一起，完全符合现实的工作中的人与事之间的关系。彻底解决了现有工作流中存在的1）单纯以事件的流转为中心，与现实的“人做事”不符；2）或者以单纯的人员传递方式，无法了解整个事情的处理规划，处理进度，处理状态，不不便于跟踪等情况。
现代管理学决策学派代表人物，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为管理是由大大小小的决策构成的，决策产生了各种各样的动作和行为，从而引导企业向有序的方向发展，管理决策分为日常的程序决策（对应于经常性的行为）和不能由程序决策完成的非程序决策（对应于例外行为）。这两大类管理决策极大大地影响了管理实践者和管理学者。致远互联通过对管理的审批、决策过程的共性的认知总结出了以模板完成程序性决策，解决组织行为管理中的日常例行活动的管理，如订货、行政审批、材料领用等，通过这些决策行为的例行公式化，使组织的内部管理仅仅有条，从而达成有效的组织管理。这种自循环的系统达成组织级的“协同”被定义为协同工作，成为“二元化工作流”之一元，称之刚性流程。刚性流程为组织的制度落地，解决日常行为管理中如何穿越组织的管理制度丛林，完成组织日常行为的互联网管理和控制，使得组织中的成员无论身处何地，无论何时都可以完成报销、出差申请等行为过程的管理，也可以完成项目工作汇报、资金申请、业务审批等各种职能基础业务管理。
另一方面，西蒙告诉我们，非程序化的决策往往是比较重要的活动，如新产品的研究和开发、市场洞察、企业经营的多样化、新工厂
的扩建甚至包括当前宏观经济形势的报告流程等等，这些创造性的工作和决策很难通过程序化决策解决，因而需要“自由”的流程来完成报告、审批和控制，这其实也是“以人为中心”的人性化管理的基石，致远互联称之为“二元化工作流”的另一元，即自由流程，它是非程序决策的基础，也是信息传递、沟通，知识和技能分享的基础。
应该指出，所谓的二元化工作流中的两极并不是极端的，而是呈现像光谱一样的连续分布，相互转化的。比如日常工作中我们很少人会不知道这个事情需要报告给谁，需要知会给谁，而是心知肚明的，也就是说其实我们的心中其实是有流程、有规则的，我们不会轻易给领导报告一件小事情，这是谁都知道的隐性约定。我们也知道需要接受领导的工作指派（命令）和任务的流程。可见，并非没有流程，而是这些流程并没有写成制度流程，而其中有些本就很难成为我们能够看到的流程规则。
反过来说，一些流程自从制定出来就没有使用过几次，甚至根本行不通，这样的流程在组织管理中，经过一段或长或短的时间，就会自然死亡，消失掉。也即所谓的刚性制度和流程有时也会会随着时间的推移成为历史。
管理学大师德鲁克在其管理著作中强调解决问题的第一次出现，就是说很多所谓的例外，并非是“例外”，而是以前没有出现过而已，就像是我们碰到一些问题，如人员招聘中发现一些人员的筛选结果不理想，结果是发现缺失了一个审视（审定或审察）的视角和纬度，造成某种考评的缺失，如果在决策要素中加入，则以后再也不会出现这
种问题。这种现象也告诉我们，所谓流程其实是一直需要变化的。
我们发现致远提出的二元化工作流与管理决策模型理论不谋而合，在实践中大行其道，其根本原因在于组织中的流程管理是组织管理的基本模式。实际工作中包含程序化流程管理一极和自由流程的另一极，二者相辅相成，完成程序决策管理和非程序决策管理，支持组织灵活而高效地运作。
1.4 流程管理展望
纵观历史,新兴技术的出现,往往会改变世界经济竞争的格局。19世纪，英国抓住蒸汽机技术的机遇，率先实现了工业化;20世纪,美国抓住了电子与信息技术的机遇，一举成为世界超级强国；21世纪的今天,随着科技创新步伐的加速，包括云计算、移动互联、社交网络等新一代信息技术和应用的出现，再一次将巨大的机遇摆在了世界各国的面前。
从PC到BYOD(Bring Your Own Device)，从局域网到互联网,从个人计算到云计算，从移动电话到移动智能终端，新兴技术对经济和社会的强力渗透催生出了一个全新的互联经济，带来了工作的革命。
在工作变革的推进下，新的工作思想和工作模式也不得不提上企业管理变革的议程。致远协同办公平台中，我们归纳出人与人、人与组织直接存在某种特殊的行为模式。无论是共同修改文档，分享文件、传递信息、施行权利等，都可以归纳为组织内协同。
组织之间，也就是企业与企业之间，管理边界呈现出相互渗透和
融合的趋势，出现企业之间的相互协作；当前，企业跨界合作成为常态，跨行业跨领域的产业协作重构了原来的企业边界甚至是行业边界。这就不仅需要企业内部协同，产业链的上下游企业之间也需要协同，产业与产业之间也需要协同，最终实现产业链的大协作。抱团取暖的协作方式可以有力的保障企业在产业链中的稳定和持久。
移动互联设备的更新迭代，又催生了社会公众信息的参与，企业又需要不断从市场、客户乃至每个信息参与者进行信息互动、交互，为企业、产业的“大数据”积累广泛的数据源，再通过分析，反推企业创新。这就要求企业能有效的从公众得到精准的信息，形成社会化的协同。
综上所述，企业在信息化建设上，显现的阶段特征为：
? 基础应用 ? 业务应用 ? 整合应用 ? 产业链协作 ? 社会化协作
这些特征的显现, 对企业在内部协作力、业务聚焦力、整合执行力、产业链掌控力以及社会化创新力等方面提出了巨大挑战，这也正是对中国企业转型升级的关键要素。
基础应用，企业通过计算机系统将信息数字化保存和传递；通常方式上采用财务账务管理、OA管理等，主要是解决了信息纸质传递的问题；
业务应用，这个阶段的企业，有明显的业务分层，并通过职能设
立了不同的管理部门，形成的部门级系统应用；如：财务部门、人事部门、销售部门等等；应部门所需建立了相应的部门级系统，主要解决了部门级业务的管理；
集成应用，企业发展到一定阶段，信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的情况。在部门级单项应用上取得了一定成效,但没有产生应有的经济效益，部门间联动较弱，没有实现信息的交流和共享，相反地形成了多个“信息孤岛”，因而出现系统之间的集成应用，它通过系统集成或客户化开发的方式实现，主要解决信息的流程化、跨部门传递，形成信息链条的丰富和联动。
产业链协作，互联网的兴起、电销的壮大，产业链趋于扁平化、协作化。企业不仅要关注自己内部的信息实时、高效、共享，还需要与产业链的上下游形成及时的信息互通和反馈，也就是产业链协作。它主要解决了企业在产业链中的信息有效传递，形成产业链的高效协作。
社会化协作，移动终端的发展，信息化已跨越了环境的局限性，企业如何让每个信息参与者为企业的创新发展自觉地做出贡献，如：市场信息、产品信息、客户信息等等。社会化协作主要解决企业向社会的信息采集和反馈，为企业、产业、行业的大数据打好信息基础。
且结合移动应用的领域，以上的五个层级都可以在移动端实现。以上，称之为致远协同五段论——协同五环。
但随着新技术、新产业的不断涌现，这五个阶段的特征也会按企业发展出现次序的变化。如：处在基础应用的企业，需要客户信息采