致远协同办公oa系统流程管理解决方案

又将人和事有机的结合在了一起,完全符合现实的工作中的人与事之间的关系。彻底解决了现有工作流中存在的1)单纯以事件的流转为中心,与现实的“人做事”不符;2)或者以单纯的人员传递方式,无法了解整个事情的处理规划,处理进度,处理状态,不不便于跟踪等情况。

现代管理学决策学派代表人物,诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为管理是由大大小小的决策构成的,决策产生了各种各样的动作和行为,从而引导企业向有序的方向发展,管理决策分为日常的程序决策(对应于经常性的行为)和不能由程序决策完成的非程序决策(对应于例外行为)。这两大类管理决策极大大地影响了管理实践者和管理学者。致远互联通过对管理的审批、决策过程的共性的认知总结出了以模板完成程序性决策,解决组织行为管理中的日常例行活动的管理,如订货、行政审批、材料领用等,通过这些决策行为的例行公式化,使组织的内部管理仅仅有条,从而达成有效的组织管理。这种自循环的系统达成组织级的“协同”被定义为协同工作,成为“二元化工作流”之一元,称之刚性流程。刚性流程为组织的制度落地,解决日常行为管理中如何穿越组织的管理制度丛林,完成组织日常行为的互联网管理和控制,使得组织中的成员无论身处何地,无论何时都可以完成报销、出差申请等行为过程的管理,也可以完成项目工作汇报、资金申请、业务审批等各种职能基础业务管理。

另一方面,西蒙告诉我们,非程序化的决策往往是比较重要的活动,如新产品的研究和开发、市场洞察、企业经营的多样化、新工厂

的扩建甚至包括当前宏观经济形势的报告流程等等,这些创造性的工作和决策很难通过程序化决策解决,因而需要“自由”的流程来完成报告、审批和控制,这其实也是“以人为中心”的人性化管理的基石,致远互联称之为“二元化工作流”的另一元,即自由流程,它是非程序决策的基础,也是信息传递、沟通,知识和技能分享的基础。

应该指出,所谓的二元化工作流中的两极并不是极端的,而是呈现像光谱一样的连续分布,相互转化的。比如日常工作中我们很少人会不知道这个事情需要报告给谁,需要知会给谁,而是心知肚明的,也就是说其实我们的心中其实是有流程、有规则的,我们不会轻易给领导报告一件小事情,这是谁都知道的隐性约定。我们也知道需要接受领导的工作指派(命令)和任务的流程。可见,并非没有流程,而是这些流程并没有写成制度流程,而其中有些本就很难成为我们能够看到的流程规则。

反过来说,一些流程自从制定出来就没有使用过几次,甚至根本行不通,这样的流程在组织管理中,经过一段或长或短的时间,就会自然死亡,消失掉。也即所谓的刚性制度和流程有时也会会随着时间的推移成为历史。

管理学大师德鲁克在其管理著作中强调解决问题的第一次出现,就是说很多所谓的例外,并非是“例外”,而是以前没有出现过而已,就像是我们碰到一些问题,如人员招聘中发现一些人员的筛选结果不理想,结果是发现缺失了一个审视(审定或审察)的视角和纬度,造成某种考评的缺失,如果在决策要素中加入,则以后再也不会出现这

种问题。这种现象也告诉我们,所谓流程其实是一直需要变化的。

我们发现致远提出的二元化工作流与管理决策模型理论不谋而合,在实践中大行其道,其根本原因在于组织中的流程管理是组织管理的基本模式。实际工作中包含程序化流程管理一极和自由流程的另一极,二者相辅相成,完成程序决策管理和非程序决策管理,支持组织灵活而高效地运作。

1.4 流程管理展望

纵观历史,新兴技术的出现,往往会改变世界经济竞争的格局。19世纪,英国抓住蒸汽机技术的机遇,率先实现了工业化;20世纪,美国抓住了电子与信息技术的机遇,一举成为世界超级强国;21世纪的今天,随着科技创新步伐的加速,包括云计算、移动互联、社交网络等新一代信息技术和应用的出现,再一次将巨大的机遇摆在了世界各国的面前。

从PC到BYOD(Bring Your Own Device),从局域网到互联网,从个人计算到云计算,从移动电话到移动智能终端,新兴技术对经济和社会的强力渗透催生出了一个全新的互联经济,带来了工作的革命。

在工作变革的推进下,新的工作思想和工作模式也不得不提上企业管理变革的议程。致远协同办公平台中,我们归纳出人与人、人与组织直接存在某种特殊的行为模式。无论是共同修改文档,分享文件、传递信息、施行权利等,都可以归纳为组织内协同。

组织之间,也就是企业与企业之间,管理边界呈现出相互渗透和

融合的趋势,出现企业之间的相互协作;当前,企业跨界合作成为常态,跨行业跨领域的产业协作重构了原来的企业边界甚至是行业边界。这就不仅需要企业内部协同,产业链的上下游企业之间也需要协同,产业与产业之间也需要协同,最终实现产业链的大协作。抱团取暖的协作方式可以有力的保障企业在产业链中的稳定和持久。

移动互联设备的更新迭代,又催生了社会公众信息的参与,企业又需要不断从市场、客户乃至每个信息参与者进行信息互动、交互,为企业、产业的“大数据”积累广泛的数据源,再通过分析,反推企业创新。这就要求企业能有效的从公众得到精准的信息,形成社会化的协同。

综上所述,企业在信息化建设上,显现的阶段特征为:

? 基础应用 ? 业务应用 ? 整合应用 ? 产业链协作 ? 社会化协作

这些特征的显现, 对企业在内部协作力、业务聚焦力、整合执行力、产业链掌控力以及社会化创新力等方面提出了巨大挑战,这也正是对中国企业转型升级的关键要素。

基础应用,企业通过计算机系统将信息数字化保存和传递;通常方式上采用财务账务管理、OA管理等,主要是解决了信息纸质传递的问题;

业务应用,这个阶段的企业,有明显的业务分层,并通过职能设

立了不同的管理部门,形成的部门级系统应用;如:财务部门、人事部门、销售部门等等;应部门所需建立了相应的部门级系统,主要解决了部门级业务的管理;

集成应用,企业发展到一定阶段,信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的情况。在部门级单项应用上取得了一定成效,但没有产生应有的经济效益,部门间联动较弱,没有实现信息的交流和共享,相反地形成了多个“信息孤岛”,因而出现系统之间的集成应用,它通过系统集成或客户化开发的方式实现,主要解决信息的流程化、跨部门传递,形成信息链条的丰富和联动。

产业链协作,互联网的兴起、电销的壮大,产业链趋于扁平化、协作化。企业不仅要关注自己内部的信息实时、高效、共享,还需要与产业链的上下游形成及时的信息互通和反馈,也就是产业链协作。它主要解决了企业在产业链中的信息有效传递,形成产业链的高效协作。

社会化协作,移动终端的发展,信息化已跨越了环境的局限性,企业如何让每个信息参与者为企业的创新发展自觉地做出贡献,如:市场信息、产品信息、客户信息等等。社会化协作主要解决企业向社会的信息采集和反馈,为企业、产业、行业的大数据打好信息基础。

且结合移动应用的领域,以上的五个层级都可以在移动端实现。以上,称之为致远协同五段论——协同五环。

但随着新技术、新产业的不断涌现,这五个阶段的特征也会按企业发展出现次序的变化。如:处在基础应用的企业,需要客户信息采

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