在国外，绩效考核的研究已有七八十年的历史，取得了丰硕的成果。特别是 从20 世纪90 年代初期开始，随着企业业务流程再造(BPR)和全面质量管理(TQM) 等活动的风起云涌，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视，绩效考核的观念 和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的 提升。在绩效考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360 度考评法，对 组织考核大都采用关键业绩指标法(KPI)和平衡记分卡法(BSC)［ l］。国外一些学者 关于绩效考核的研究主要有以下观点：
1990 年，Campbell 等人把绩效分为8 个独立的成分：工作特定的任务熟练 程度；工作非特定的任务熟练程度；书面与口头交流的任务熟练程度；努力；遵 守纪律；为团体和同事提供便利；监督与领导；管理［ 2］。 Robert 和David （1992）提出了平衡计分卡（Balanced Score
card）的概念。通过对企业在财务、客户、内部流程、客户和成长四个层面的绩 效考核，将抽象的战略有效的转化为具体的员工行动［ 3］ ［ 4］。 Borman 和Motowidlo（1993）在总结前人及自己的研究的基础上，提出了
任务绩效(task performance)和关系绩效(contextual performance)的概念。他们把任 务绩效看作是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的所有行 为；关系绩效则是自发的行为、组织公民性、亲组织行为、组织奉献精神或与特 定任务无关的所有行为，涉及到职责范围外自愿从事有利于组织或他人的活动［ 5］。 Nickols 等人（1997）认为要废止绩效评估而进行绩效管理，从绩效评估到 绩效管理有赖于以下四个原则：第一，必须设定目标，目标必须为管理者和员工 双方所认同；第二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰表述出来；第 三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；第四，
员工应该把管理者不仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功［ 6］。Conway（1999）将人们对非管理职务的研究发展到对管理职务的研究。结
果发现对于非管理职务来说，作业绩效中包含着职务奉献的成分，人际促进可以 和任务绩效完全区分开；而对管理职务来说，任务绩效包含着人际促进的成分， 职务奉献可以完全与任务绩效区分开。因此非管理职务与管理职务的关系绩效内
容不同［ 7］。
Fred (2000)指出应该把绩效考核的重心从考核转移到员工发展上来，关注员 工的发展并且让员工更好地进行自我实现［ 8］。 Gary 和Kenneth （2004）在《绩效考评——致力于提高
企事业组织的综合实力（第2 版）》中，对比研究了个性特质量表（Trait Scales, TS）、 成本相关产出法（Cost-Related Outcomes, CRO）、强迫选择量表（Forced-Choice Scales, FCS）、行为尺度评定量表（Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS）、 行为观察量表（Behavioral Observation Scales, BOS）、混合型标准量表（Mixed Standard Scales, MSS）等方法［ 9］。
Smith（2005）提出绩效考核是人们操作的一种工具，要保证它的有效性， 要求考核者准确地观察员工的重要表现，人的评判涉及从工作能力到加薪过程的 每一个标准［ l0］。
Btyan J Pesta，DarrinS Kass，Kenneth J Dunegan （2005）提出在绩效考核中 增加顾问职务，负责顾问训练、顾问监督、顾问评价项目，以实现更加清晰、公 正的绩效评价［ 1l］。
David Parmenter(2007) 提出了有效实施关键绩效指标首先需要遵循的四个 基本条件：企业与员工、工会、关键的供应商及关键的顾客之间的合作伙伴关系； 向基层的权力转移；评价方法、报告和绩效改进的综合；绩效评价指标与战略的 联系。在此基础上，根据企业的愿景、使命和战略，给出了建立关键绩效指标的 12 步骤模型，并解析了各步骤的目的、与四个基本条件之间的关系以及运用的指 导原则［ l2］。
综上所述，绩效考核最新研究有以下四个特点： 1．更加注重评价者的信息加工过程
许多研究从信息加工论的角度探讨了评定者认知加工过程中的有关问题与 评估的关系。他们认为：不同的评定者由于受评定动机、与绩效信息相关的经验 以及评定任务等内外因素的影响不同，认知加工方式会表现一定的差异。 2．评估精度己成为当今绩效评估研究的重要课题
所有研究焦点集中于评定者的评估精度上，有些研究者还进一步从提高评估 精度的训练手段方面开展了一系列实验，研究者逐渐偏向于以绩效评估与已知绩
效标准或真分数(通常以专家评定值作为替代)之间的差异来推测评估精度［ l3］。3．逐步
开始重视组织背景下的绩效评估研究
实际的绩效评估总是在一定的组织背景中进行的。因此，研究者强调将绩效 评估视为一个包含社会情境、情感和认知因素的复杂过程。在大多数实际评估中， 评定者与被评定者之间往往是上下级关系或同事关系，他们的职务特征、性格、 态度及价值观方面的相似程度、相互间的空间距离和心理距离，都可能成为导致 评估偏差的潜在变量。
4．有关绩效评估测量的研究得到了一定的发展
近来，一些研究者开始把工作绩效区分为任务绩效和关联绩效加以测量，有 利于综合考核被评定者。任务绩效与组织的技术成分直接相关，是传统绩效测评 的主要成分；关联绩效也称为背景绩效，更多地涉及组织的社会心理成分方面的 行为，侧重于测量与工作绩效相关的某些品质特征。在测量工具方面，早期的基 于特征的评估量表和基于任务的评估量表仍在广泛使用，但有关量表的研究发 现，量表本身可能带来评估偏差。
虽然绩效考核的研究取得了大量成绩，获得了大量成果，许多人力资源专家、 学者致力于研究一种具有普遍性及可行性的绩效考核体系，但由于影响绩效考核 的因素很多，现在还很难找到这样一种具有普遍性及可行性的绩效考核体系。尽 管如此，有关绩效考核的研究和应用仍然取得了一些进展：1．一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进行研究
研究表明：考核者在进行绩效考核时，在观察、信息存储、提取、分类以及 沟通中所产生的知觉和认知的偏差可能比考核量表本身所造成的误差更大，所以 对考核者的考核技能的培训成了绩效考核的热点。这样的结论使绩效考核呈现了 一种新的发展趋势，即尽可能提高主观评价的准确性而非一味地追求考核量表的 细分化和客观化［ l4］ ［ l 5］。
2．360 度绩效考核法得到业内人士认同