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伟达公司项目经理薪酬体系再设计
作者：毛慧慧 高晓青
来源：《商场现代化》2009年第35期
[摘 要] 对伟达公司的项目经理薪酬现状进行分析和指导, 辅以问卷调查,进行工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬定位、结构设计及体系评估和修正,得出案例改善方案。 [关键词] 薪酬 绩效 项目经理
伟达公司是浙江省内规模最大的智能系统集成商,公司实行项目经理负责制。近年来,企业在项目经理上的人工成本增加,但项目经理对薪酬的满意度却在下降,如何完善项目经理薪酬体系已成为伟达公司目前人力资源管理的重点。
一、项目经理薪酬体系现状分析
1.原薪酬体系介绍
本文研究的项目经理包括普通项目负责人、项目经理、高级项目经理。 (1)薪酬结构和标准
项目经理收入=基本工资+奖金
奖金=奖金基数×加权系数×工作总天数,加权系数根据工作技能及难度要求不同来确定。 费用节约后的奖金:对项目经理负责人授权费用为全部承包制,即在授权额度内可自行调节实施费用各部分。当都有盈余时即作为奖金。 (2)奖金分配方式
项目奖金总额15%归项目负责人;总额5%归项目助理;总额60%在其他项目成员间根据工作量进行分配;总额20%由项目负责人平衡各人奖金,自行分配。 2.原薪酬体系优点
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该薪酬体系基本实现了收入与工作付出的挂钩;有利于公司做出较为准确的人工成本预算;费用承包制使企业的成本核算非常清晰,降低了企业的成本风险,也给项目经理一定的自由度和权限对整个项目的实施费用进行控制。 3.原薪酬体系缺点
没有将收入与项目经理的工作绩效直接挂钩。这种根据工作量发放奖金的办法将导致项目经理为了多拿奖金故意延缓施工进度,这将导致人工成本增加,而施工计划延期;实施费用承包制这种粗放式的管理模式适合于企业初创期,但当企业发展到一定规模,则会不利于公司的规范化管理,也降低了公司对项目经理的控制力度。
二、项目经理薪酬体系再设计的建议
1.应遵循的原则
薪酬体系设计时,除考虑公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等传统原则外,还应同时关注以下原则: (1)团队原则
将个人的收益与团队绩效挂钩,使人们意识到只有团队协作,自己也才能获益,从而增强团队的凝聚力。
(2)隐性报酬原则
关注非经济性报酬,即隐性酬劳,减少企业对纯粹提高薪资水平的依赖,使员工更多地依靠内在激励,也使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。 (3)双赢原则
在薪酬设计时,得综合考虑企业成本和员工满意这两个因素,找到劳资双方都满意的结合点。
2.薪酬策略
在对伟达公司项目经理薪酬体系再设计中,考虑对项目经理等级划分、薪酬范围、薪酬组成比重、薪酬水平等方面进行调整,使薪酬体系更具激励性。
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(1)细化项目经理等级,并将项目经理等级企业评定与国家的项目管理要求紧密结合。 (2)扩大薪酬范围幅度并使各级薪酬有一定交叉,使同一级别的项目经理也会因为不同的工作绩效而有较大的薪酬差距,使低一级的项目经理有可能会因为出色的业绩表现而拿到与上一级同等甚至更高的工资。
(3)薪酬组成及比重调整。应将原来按工作量来计算的奖金改成按项目完成业绩提成的项目奖金,并提高该部分奖金在整个薪酬中的比重。此外,在新的薪酬体系设计方案中考虑引入股票期权和利润分成的措施。
(4)薪酬水平调整。根据最新的薪酬调查,确定新的薪酬水平。 3.职位评估时,建立项目经理评估标准
对项目经理进行评估的标准和依据是项目管理过程中的关键工作内容和要素。评估采用1000分制点数法。评估标准中对项目管理的各种要素进行归类,分别包括沟通管理能力、计划管理能力、质量管理能力、合同管理能力、分包管理能力、解决问题的能力、综合项目承接能力、技术技能、学历和资历、责任心和工作态度、安全生产管理能力、文明生产和服务等要求,评估标准按重要程度进行权重值分配。
项目经理的等级按六个级别设立,分别为特级、一级、二级、三级、四级和五级。通过考核,初步确定项目经理的等级。
根据项目经理完成项目的数量、金额、质量、收款情况每年进行一次考核,级别可升可降。
4.通过薪酬调查,了解行业水平
通过调查问卷和面谈的方式,搜集了同行业13家企业的薪酬数据,通过对这些数据的进一步统计分析,得出该行业的薪酬区间,具体如下: 5.根据公司战略进行薪酬定位
伟达公司的经营战略采取的是区别战略,从突出公司服务优势来赢得竞争优势,在技术、产品、价格上必须优于竞争对手。这势必会增加更多的成本支出,目前公司正处于扩张阶段,大规模的扩张势必会导致成本的大幅增加。所以,成本控制将是伟达公司目前面临的一个较大难题。同时,由于伟达在浙江省行业内已拥有了一定的品牌知名度,这会对人才形成一定的吸引力。因此,兼顾内外部公平性,在薪酬战略上,伟达适宜采取跟随策略。 6.薪酬结构设计