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浅谈国企人力资源管理中存在的问题
作者：王玉敏
来源：《时代经贸》2011年第04期
几十年来，我国的国有企业人力资源管理始终停留在档案管理与人事行政统计阶段。尽管管理中包含吸收、录用、保持、发展、评价、调整等功能，但是对人力资源的培训、开发、考核，多是流于形式，很难落到实处。如何加强人力资源管理，释放企业现有人才的能量，吸引外来人才是国企人力资源管理问题面临的最主要的问题。 一、针对以上情况，简单剖析国企人事管理中存在的主要问题
1、国企中人力资源概念意识淡薄，领导重视不够。虽然企业内部进行了一些改革，但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在，单一的劳动报酬制度与缺乏活力的用人机制很难让企业内部的真正技术人才与管理骨干得以重用，发挥其专业特长。国企的各级领导在抓生产、抓管理、跑市场方面确实改进了许多，但在人力资源管理上却“雷声大，雨点小”。
2、国企人事管理与企业发展战略脱节。一些成功的国际大财团，往往不惜重金进行人力资本投资与教育。许多优秀公司更是把人力资源规划与企业战略规划相匹配，对人力资源的质量、数量和结构以及相关的生产资料与生产技术条件作了详尽的规划。而国企在制定发展战略时，往往忽视了人力资源。
3、国企员工培训多为短期行为。在国企人事培训每年也不少，但多数是短期行为，员工的职业培训成了走过场，许多领导也认为是例行工作，不予重视。而世界著名的公司每年都耗用巨资培训企业员工及销售商。企业的各种培训，对企业的长远发展起着至关重要的作用。 4、国企人事部门业务繁琐，应对的多是一些员工招聘、考勤、人事档案管理等而真正具有前瞻性的人力资源政策制定、执行，中高层主管的甄选、人才开发等职能严重不足，而大凡成功的企业，不仅做了前瞻性的工作，而且营造了良好的文化氛围。
5、缺乏有效的激励、约束机制。劳动工资关系是劳动者与企业间最基本的关系，劳动工资应成为激励、调节劳动者生产积极性的最重要最基本的手段，但目前企业的平均主义分配制度使劳动工资失去了应有的功能。这样，就引发了两个方面的问题:一是职工能力高低、干好干坏、干多干少一个样，没有危机感和紧迫性，难以调动生产积极性。二是管理方法上重“事”不重“人”，注重外在(量)的管理，而不注重内在(质)的开发，难以使每个员工将企业发展与个人发展统一起来。
6、人力资源管理的工作方式陈旧。有些国有企业目前虽然已经实现了由人事科(处)到人力资源管理部的名称的改变，但思维方法与工作方式仍处在原有的层次上，不能根据企业的发
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展战略制定出前瞻性的人员补充、调整、培训开发计划，不能科学地搞好人力资源的需求预测，做好人员储备。
7、管人与管事相脱节。人力资源管理部门处理的是“与利益有关”的问题，业务部门处理的是“与事有关”的问题，前者负责人员的接收、考核、升降、奖励，后者则负责人员的使用。这种管人与管事部门的相脱节，往往造成人事部门分配的人，业务部门可能不满意，要做到人尽其才，使管人与管事的部门协调起来，使人员流动渠道畅通起来，则要做大量的协调工作。不仅如此，这种管理方式还容易造成人员培训与使用的脱节。因为业务部门对员工的培训需求最清楚，但因无培训职责，往往力不能及。而人事部门虽然负责人员培训，但由于对每个员工的业务情况和每项业务对人员的具体要求不十分熟悉，又影响了培训的针对性和实用性，使人员培训工作带有一定的盲目性。
???8、行政干预过多，职业经理缺位，企业产权名存实虚。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的措施、理念被动接受，行动迟缓。企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”。很多国企领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。同时，领导者本身的素质也亟待提高。人力资源在国有企业尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，较普遍地模仿抄搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，导致企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。但是，国有企业还没有完全失去优势，有时优势还比较明显。例如:人才基础较好；有规范的制度运作传统;国家正在政策方面给予较大扶持等等。
二、对国有企业人力资源管理的几点建议 （一）对管理者实行干部制度改革
具体办法：1.改干部任命制为招标竞聘制。在企业内部打破干部、工人身份和部门界限，对所有干部实行公开招标、公开竞争与择优录用。2.改干部终身制为任期制。实行三年任期制，三年任期届满，进入下一轮任期重新招标，张榜公布企业所有单位与部门的标准。3.改革考核办法，实行比例淘汰制。改革过去那种由干部管理部门进行软考核的办法，由组织部、人劳处与工会牵头，计划、财务、监督部门组成考评小组，对每位干部按照德、能、勤、绩四个方面多种要素进行量化考核。同时，推出一种新的淘汰制度——百分制，即:由本单位员工、综合管理部与公司领导按比例分别打分，得分较低的干部按5%比例淘汰。在企业内部形成“不改革、不提高、不发展，就等于自我淘汰”的评价标准。4.精简干部人数，实行单首长负责制。为了适应改革发展与生产经营的需要，每个单位只设一个正职，不设副职，也不设虚职。这样可以大、大降低了内耗推诿与扯皮现象的发生，提高效率。 （二）对企业员工实行员工制度改革
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国有企业应该有用人自主权，向社会公开招聘员工应该为企业人力资源的主渠道。运用现代的科学的测评手段，择优录用。实行全员劳动合同制、劳动优化组合制，对岗位人员实行动态管理。同时切实搞好分配制度改革。实行向一线工人、向科技人员贡献大者的弹性结构工资制，把企业整体利益同员工个人利益挂钩。大刀阔斧地改革过时的工资制度，真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系，从根本上尊重、信任员工，达到对员工内在驱动和持续激活的目的。 （三）对科技人员实行新的分配机制
实行年薪制(实力工资制)。可以首先在科研队伍中实行以重视能力和业绩为主要特征的“实力工资制”，即年薪制，摒弃了过去实行的“终身雇佣制”和“资历工资制”。同时，在行动准则、考核办法与企业风气上也进行了改革，规定一个人的收入取决于个人能力和业绩、项目大小与水平高低、工作量大小与产品质量高低，与工作年限无关。只有充分发挥人才的潜力，在创新中多出新产品，企业才会有效益，而效益的提高必定吸引更多的人才进行再创新，从而形成一个良性循环。同时，还要营造尊重人才的环境。较高收入只是一个方面。另一方面，在企业范围内营造一个尊重知识、尊重人才的风气环境，对企业留住人才也是个不容忽视的条件。另外，企业应当与科研机构、高等院校进行联手。在市场经济条件下，科技创新要追求市场效用的最大化，因此，企业、大学、科研机构应当进行联手创新，将不同人才的智力真正凝结在产品上。最后，为杜绝科技人员短期行为，应由专人进行全生产过程跟踪考核管理。同时，设立高新技术产品的奖励基金，对在这一过程中真正解决问题、做出贡献的人给予奖励。 （四）改革工作时间
这些年我国企业中的工作时间一般是每周工作五日，每日工作八小时。由于许多大中型企业人员超编，许多企业员工的工作时间只有五、六个小时，有的甚至只有二、三个小时。如果坚持每天工作八小时的工作制，会使许多人力资源浪费。企业可以根据实际情况，执行每周五日，每日六小时工作制，或者执行每周四日，每周八小时工作制。另外也可尝试执行弹性工作制。人力资源浪费现象也相应减少了。