一.
1.战略：是公司用来开发获取核心竞争优势的一系列综合的协调的约定和行动。
战略柔性：公司用来应对不断变化的竞争环境带来的各种需求和机遇的一系列能力。 2.愿景（理解是愿景还是使命？）：简单说就是企业想实现什么，反映了企业的价值观和渴望。愿景是使命的基础。
使命：指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所需要服务的顾客。 区别：愿景---企业要成为什么，使命---为谁服务及服务于哪些人 3.利润池的确定过程包括四步骤：（第3步骤是什么？）A.定义利润池的边界 B.估计总量C.评估利润池中价值链上的活动 D.使各种计算结果一至 二.
1.总体环境（文化因素有什么？） 人口因素：（人口数量、种族构成、年龄结构、收入分配、地理分布） 政策|法律因：（反托斯法、劳工培训法、税法、教育哲学和政策、放松管制的态度） 素经济因素：（通胀率、个人存款率、利率、商业存款率、贸易赤字和盈余、国内生产总值、
预算赤字和盈余）
社会文化因素：（劳动力中的女性、对环境的关注、劳动力的多样性、工作和职业偏好的转
变、有关工作生活质量的特征、产品和服务特点偏好的转变）
自然因素：（能源消费、可用的水资源、开发能源的实践、环境友好型产品生产、可再生能
源利用、最小化企业的生产烙印）
技术因素：（产品创新、私人和政府支持的研发支出焦点、知识应用、新的沟通技术） 全球化因素：（重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球化市场、不同文化和制度属性） 2、行业环境分析
与总体环境相比，行业环境对企业的战略竞争强度、超额利润的影响更为直接。行业的竞争强度和利润潜力由五种竞争力决定：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品，以及当前竞争对手之间的激烈程度
.新进入者的威胁（进入壁垒有哪些？）
企业进入新行业的可能性有两个决定因素：A.进入壁垒B.行业现有企业报复行为的预期。 进入壁垒有哪些：经济规模、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获得、与规模无关的成本劣势、政府政策。
3.常见的退出壁垒：专门化的资本，退出的固定成本，战略相关性，情感障碍，政府和社会约束。 三.
1.可持续竞争优势的四个标准：
有价值能力-- -帮助企业减少威胁及利用机会； 稀有能力-- -极少竞争对手能够拥有的能力。
难以模仿的能力--- 独特有价值的组织文化及品牌，竞争能力的原因和应用不清楚，管理者之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊；其他企业不能轻易建立起来的能力。 不可替代的能力--- 不具有战略对等性的资源
2.价值链分析：价值链分析能够帮助企业理解运营环节中，有哪些能够创造价值，又有哪些无法创造价值。只有当企业经营过程中所创造的价值大于其耗费的成本时，企业才可以获得超出平均水平汇报。
企业的价值链可分解为：主要活动（实物生产，销售，配送及售后服务 。即服务、营销和销售、外部物流、运营、内部物流）；
辅助活动（为主要活动提供必要的支持。即采购，技术开发，人力资源资源管理，企业基础
设施） P71 四.
1.业务层战略的类型
A成本领先战略竞争风险---风险之一：成本领先者用来生产及分销其产品或者业务的流程可能因竞争对手的创新而过时；风险之二：过分强调削减资本，可能会使企业进入试图理解顾客“对有竞争力的差异化水平”的感知的误区；风险之三：是模仿，竞争对手利用自身的核心竞争力，有时可以学会如何成功模仿成本领先者的战略。 B.差异化战略---风险：顾客可能认为实施差异化战略的企业与成本领先者的价格之差过于悬殊；企业差异化的方式已经不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱；对竞争者产品的不断体验可能降低顾客对一家公司差异化特征价值的评价 C.聚焦战略 D.整体成本领先/差异化战略 差异化战略的竞争风险： 风险之一：在于顾客可能认为实施差异化的企业与成本领先者的价格之差过于悬殊。在这种情况下，企业所提供的差异化特征可能超过顾客所需要的。此时企业很难经得起竞争对手的挑战，因为竞争对手提供的产品在性价比上更能满足顾客的需求。
风险之二：企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。
风险之三：对竞争对手产品的不断体验可能降低顾客对一家公司差异化特征价值的评价。 风险之四：伪造。 五.
竞争对抗模型 （影响企业因素） P109 竞争性分析：市场共性，资源的相似性 竞争性行动的驱动力：知晓，动机，能力
企业间的竞争性对抗：A攻击的可能性---先行者的激励，组织规模，质量
B.反击的可能性---竞争性行动的类型，声望，市场的依赖性 结果：市场地位，财务表现 六.
1.多元化的原因 （怎么创业？） P135 价值创造的多元化：
范围经济（相关多元化）---行为共享；传递核心竞争力
市场影响力（相关多元化）---通过多点竞争阻止竞争对手进入；纵向一体化 财务经济（非相关多元化）---有效的内部资金非配；业务重组
价值不确定的多元化：反垄断条例；税法；低执行力；不确定的未来现金流；公司风险的降低；有形资产；无形资产
降低价值的多元化：分散管理层的工作风险；增加管理报酬 2.创造价值的多元化：相关约束性多元化和相关联系型多元化
经营层面的相关性---行为共享；公司层面的 相关性---核心竞争力的传递；市场影响力—多点竞争，纵向一体化；同时运用经营层面与公司层面的相关性 3、非相关多元化：可以通过两种财务经济的方式来创造价值。 实现财务经济方式一：有效的内部资本配置。
实现财务经济方式二：对公司已获得的资产进行重组。 七.
1.实施收购的原因
A.增强市场影响力---横向收购；纵向收购；相关收购 B.越过市场进入壁垒---如跨国收购
C.降低新产品开发成本和加快进入市场的速度 D.比开发新产品风险小
E.实现多元化 F.重构企业的竞争范围 G.学习和发展新的能力 2.阻碍收购成功的原因
A.整合的困难 B.对收购对象评估不充分 C.巨额或超正常水平的债务
D.难以形成协同效应 E.过度多元化 F.管理者过分关注收购 G. 公司过于庞大 3.成功收购的特性 特性 A.被收购方具有与收购方互补性的资源或资产 B.收购行为是善意的 C.收购方认真谨慎地选择和评价目标公司 D.收购方有宽松的财务状况 E.被收购公司保持中低度的负债水平 F.一贯持续地重点关注研发和创新 G.具有变化管理的经验，具有灵活性和适应性 结果 -通过保持优势取得高协调作用和竞争优势 迅速有效的整合；可能较低的费用 购得互补性的公司并避免超额支付 较易以低成本获得融资 低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面效应 在市场上保持长期的竞争优势 快速有效的整合为达到协同效应提供便利 4.重组（类型？） 含义：指的是公司对其业务构架或财务体系进行改变的战略 重组的战略类型：精简，收缩，杠杆收购 八.
1.国际化战略成功，企业能从中获得4项主要优势：
A.扩大市场规模 B.对较大的资本投资或者新产品开发及进程控制过程中，获得更高的投资回报率 C.较大的规模经济、范围经济和学习效应 D.选定特定区域而具有的竞争优势（如低成本劳动力，关键资源或客户）
2.公司国际化市场的环境趋势：A.外来者劣势 B.区域化 3.国际化市场的进入模式选择 进入模式 A.出口 B.特许经营 C.战略联盟 D.收购 E.新建全资子公司 特性 高成本，低控制 低成本，低风险，几乎无控制，低回报 成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题 快速进入市场，高风险，谈判复杂以及本地运作合并中的问题 复杂、通常成本高、时间长、高风险、最大控制、潜在超平均水平回报 在一些情况下，企业可能会依次采用几种不同进入模式，从出口到最终成全新立子公司；或者，企业可能在不同的市场中使用不同的几种方式进入，但不是全部；总之，进入方式的选择是行业竞争状况、当地条件、政府的法规及其公司独特的资源、能力与核心竞争力等多个因素共同作用的结果。 九.
1.战略联盟