梦。当我们梦想成真的那一天，谁第一个做的这个梦已经不重要了，因为我们走到了希望的那种生活——人间天堂。
第十三讲 股权变革的艺术和细节（上）
股权变革不仅仅是生意而且是艺术，失去的是自私和狭隘，得到的是人性的升华。企业家要明白已经不是在给自己干，是给社会干和别人干。只有用这样的心态，才能真正让股权变革的行为变成一种伟大的艺术，而不是一种小商贩的斤斤计较。
一、给多少合适
１.满足甚至震惊是目标，不和干活的人过多讨价还价
合适在于企业家的心中，真理在你心中，不在你手中，让掌柜和伙计都感觉到震惊，如果能做到这一点，效果是最好的。
2.二种文化的选择：关于５千万利润分配的故事
给多少，不是一个数量的概念，而是一个文化的概念，在一种文化下是创举，而在另外一种文化下是犯罪，比如伊斯兰教可以娶三四个老婆，娶的越多，越证明他有社会地位和能力，而在中国、美国，就是重婚罪，这是文化的概念。
比如公司有5000万利润，我占50%的股，我就可以把2500万利润拿去，这在资本经济、在工业化社会的道德规范下毫无问题，这是理所应当的，而如果用知识经济的角度来判断，这2500万是你一个创造的吗？你拿走这2500万，对得起那些员工吗？用什么样的文化角度来做这件事，结果一定是不一样的。
3.给的矛盾——我最常听到的声音 ?都给了，企业怎样发展？
那不给企业又怎么发展？如果当年慧聪不给，企业不会发展到现在。不是全给，也不是不给，而是要给出艺术，达到双赢。
?没利润，怎样给？ 有些人以没利润找借口，没有利润企业怎么办起来的？没利润的问题不是我解决的，也不是知识经济解决的，是你自己解决的。找出没利润的原因，是技术问题还是管理问题，然后解决，如果真没利润，只有面临转行。
?我的家人不想给
有些人说是家人不想给，如果自己就这个事也做不了主，那企业就根本办不起来。 ?我的心里不平衡
有些人说给了自己心理不平衡，由于自己的文化选择和背景是不对的。
二、给什么人
１.功臣——你过去需要的人 ?对历史的认可，还帐是道德 ?功臣不稳，新臣难安 ?功臣生活不能有难
家族企业是以亲情为基点发展起来的，不管他跟你有没有血缘关系，在实行股份制时，首先要想到的是他们，因为企业创业生涯最开始、最困难、最危险的时候，是他跟你们走在一起，很多功臣因为种种原因，不能变为能臣时，公司对他的处理是非常重要的。
例如乔致庸的大掌柜顾先生，年老昏庸，犯了大错误，公司完全可以辞掉他，但为什么还要给他呢？对功臣一定要给，功臣不稳、新臣难安。另外，功臣的生活不能有困难，因为这影响公司的形象。
当时我对一起创业的同事说：他们可以犯的错误你们不能犯，他们干的事情你们不能干。
功臣的问题必须解决，不解决功臣的问题可以说是忘恩负义、势利小人。
第十四讲 股权变革的艺术和细节（下）
2.骨干——你现在需要的人 ?给的高兴和满意
?给的留住人，要有方法 ?给现在，也给未来
让他们有工作的积极性，有热情，只要有一分希望他们会把公司做大，挣更多的钱，这一点是很重要的，所以骨干是最容易给的，因为骨干今天就帮你挣钱。
3.苗子——你未来需要的人
?不可多给，让他知道你重视他 ?让他知道他的能力业绩还不够
?成功率不能要求太高，有三成已不错了。
苗子很重要，但给苗子的风险非常大，因为你认为他是苗子，而他不是，或者是关键时刻要用他时找不着人，只能白给了。个人认为给100人，能留住30个左右就足够了。适当的给一部分，让他们感觉到你很重视他们，把这个变成一种激励是最重要的。
三、怎样给
１.保密
期权是一种收入，在任何一个公司，工资不能公开，所以给的原则一定是保密，就是说给苗子，也要私下给。
2.严格的法律手续及相关规定
在给的时候要签协议，如果违反任何一条，都可以取消资格。慧聪这么多年，有一两百人离开公司，在这个问题上没有发生过什么纠纷。
3.给亲人的原则 ?按职务贡献给
?多给的从你自己的部分给
亲人还是要按照职务贡献给，不能搞特殊，如果确实想多给一点，那多给的部分从你自己的那部分中拿出，让其他人没有异议。
4.按小人设计规则（某技术负责人的故事）
前年，公司请进一个高级技术人员，该人以前在慧聪工作过两年，然后去美国读书，刚回来，公司就给他100万股权，打算分两年兑现，还在紫竹花园给了一套200多平米的房子。然而，他把慧聪当做跳板，到其他企业找工作，最后跳槽到竞争对手那。当他要走时，正好干满一年，要求那50万股权，因为当初比较信任他，在合同中并没有像其他人那样做规定，所以就白给了50万。因此大家一定记住，设计的所有制度要谨防小人。
5.离开怎么办？ ?劳动股分制时期
①没投钱的人——走了什么都没有 ②投钱的人——退回本金 ?引进风投后的投资人 ①三年内走——还本金 ②三年后走——三倍回收
?公司上市后股权的处理原则 ①新来的人有条件授与 ②条件内的可以带走
6.给钱还是给股
?公司做大了上层要股，新来的员工给钱 ?现在的“钱、股”双重激励制度 比如100万利润，总经理的年薪对应10万，然后规定，每年的利润增长额不得低于15%，先签3年的合同，做完一年，再续签后面3年，超过的部分，50%作为利润中心的劳动分红，这个分红主要针对总经理和下面的部门经理，因为他们大多数人拿不到多少股权和期权，而他们又需要钱。根据中国的市场，中国的平均利润增长为8%到9%，资本回报率为10%，而他们让我的利润每年增长15%，已经完成了资本市场对他们的高标准要求，超过的部分是因为他的辛勤劳动、聪明、能干，创造而得到的，所以超过的部分，分出一半来奖励给他。
对于进公司一两年的员工，他们急需钱，而股票兑现太慢，所以公司实行利润中心3年滚动分红的制度，直接考核、直接奖励。
四、企业组织结构对股权变革的影响
1.三线一地的结构—— 一般家族企业，这类企业股权变革的规模作用不大
三线指研发、生产、市场和品牌。现在家族企业承接的基本上是三线一地的结构，也就是生产、研发、市场推广都在一个城市，那么这类企业股权变革的规模作用不大。
2．三线多元的结构——跨国公司
家族企业组织结构应该瞄着跨国公司，走向矩阵式管理的大企业结构。例如耐克鞋，研发在全世界科技最发达的地方，市场在全世界所有卖东西最贵、消费水准最好的城市，生产集中在中国，劳动力成本最低的地方，研发和市场品牌是分开的，它可以在全世界有效地配置资源，这就叫大公司的管理结构。
所以，小企业从一地管理变成异地管理，从直接管理变成间接管理时，这种创业制度才有价值，因为这种创业制度的运用，会让你的大企业结构变得稳定、变得更有激励作用。
3.做大的本质挑战——间接的看不见的管理 慧聪的劳动股份制保证了公司的稳定，但是从一开始生产销售品牌都在一个城市，比如南京，虽然用慧聪的名字，但是它自己也出着家电刊、IT刊和汽车刊。慧聪当时是靠劳动股份制这种精神和文化管理，把许多小公司集中在一起。所以，间接的看不见的管理是企业做大的本质挑战。
五、慧聪创业初期为什么出叛将
1.组织结构原因
?一城、一刊、一展；
?生产、销售、品牌都在一城，增加值不高； ?集团增值不够，个人当小老板反而合算。
慧聪初期，没有积极地把我的创业制度跟管理制度对接，只用扶植小麻雀的方法，飞起一群麻雀，多数跟你飞着走，但总有飞出去的。因此，在创业过程中一定要做出大公司的结构和体系，让你的创业制度能够跟创业这种股权授予产生一个关联关系。
2.知识经济不是万能的
?企业想做大做强，不做一定不行，做也未必行。
?君子予以义，小人予以利，都是小人的起点，企业领袖要有君子的风度。 ?组织结构保证规模扩大的更优产出，否则给股也未必行。
六、慧聪产品与组织结构变革对激励的影响
１.从一城一刊到一行一刊 ?广电、安防的崛起 ?汽车、家电的整合 ?印刷发行的统一
?从各自做网到网络统一
2.完成了国内资源配置的优化组织 ?产品技术、管理中心在北京 ?品牌市场在重点城市 ?销售在全国
3.使规模有了更好收益 ?同样事比别人挣得多 ?同样的事别人无法干
第十五讲 家族企业的资本革命（上）
家族企业发展到一定阶段，引进家族外的投资（新的家族或公共基金等），使家族企业拥有更强的竞争力和社会化特征，使企业在规模、管理上迈入新的高度。这一行为被定义为家族企业的资本革命。
一、资本革命的几个基本概念
１.投资与贷款的区别 ?占股不占股的区别
投资是最贵的，进来的钱要分股份，而贷款不占股份； ?赔偿的顺序
当企业破产清偿时，先还贷款后还投资，这是投资与贷款的最大区别； ?风险与收益
投资的风险大于贷款，但投资的收益如果成功，就会高于贷款，所以到底要投资，还是要贷款，要根据自己公司情况而定。
2.资本革命的几个方式（我曾经历的） ?风险投资
风险投资是西方知识经济不断发展而带来的一种新的资本进入方式，在风险投资中最重要的是对人投资、对未来投资，风险投资不需要抵押，如果有好的方案，就可以接受别人的投资，而且投钱占小头不参与管理。
风险投资的种类： ①天使投资
蒋锡培，远东电缆的老总，他发现有一个80后很漂亮，就给她投钱，结果投完钱什么都没有，这就是天使投资，他很像天使，看你漂亮就投钱，至于是真漂亮假漂亮，他只凭一看一研究，这个时候他对项目的研究，更多的是源自于投资人的一种感觉，和投资人本身的知识，对数量分析是不重要的。
②风投的二轮、三轮?? 如果天使投资成功后，就是风投的二轮、三轮，准备把你包装上市，或者不能包装上市，也要把你卖给上市公司。
③上市前融资
融资往往是为了上市前拿到一笔钱，使自己的准备金、资金更充足，引进战略伙伴，让自己在IPO的时候，具有更好的价格。
?融资引进战略伙伴
当时慧聪引进的是IDG，因为我们是商务信息服务商，而IDG是全球最大的商务信息服务商，既得到投资，又学到管理，而且也得到他们的名气。慧聪上市后，与某家美国公司也曾有过想成为战略伙伴的想法，但失败了。
二、我的资本历程与总结
1.创业时的员工集资：初时共5人 ?集住人心，有了创业的钱
?制度是我们的希望——劳动股份制
2.劳动股份制的改造
?接风投，准备上市前的战略变化 ?分级投入，投一、送二 ?变分红股为创业股
原来劳动股份制是身股和银股，员工分七成你分三成，但是企业员工不能传承，他离开就没了，不利于公司的稳定。所以，在接受风投之前，要把劳动股份制变成一个创业制度，让那些员工不仅仅有身股，要把拥有身股的一大批资深经理变成拥有银股，这就是艺术。
在引进IDG之前，允许公司一百多人可以认购我的股份，当时公司净资产是两千万，就算两千万股，认购我的股份叫做买一送二，买一块钱再送两块钱的股，如果三年之内离开，退回本金，如果三年之内公司没上市，离开公司时用三倍赎回。如果公司上市后离开，你的股权变成上市公司的股权，带走股权不赎回。这就解决了变分红股为创业股的机制。
3.接受ＩＤＧ风险投资 ?1994年投资未成的原因
1994年ＩＤＧ想投资慧聪时，我认为拿风险投资就得上市，当时中国的资本市场，对外不开放，A股不让上市，拿投资没什么作用，再说公司也不缺钱。如果缺钱我也愿意贷款，决不愿意拿投资。
? 1998年WTO的推进与改变
1998年，中国加入WTO将成为现实，慧聪可以在境外上市，公司决定接受IDG的风险投资。在接受IDG风险投资之前，我们对公司做股份制改造。让公司的一百多员工拥有公司的创业股，IDG一进来它就溢价，溢价就代表着股份越值钱。
?20%的2600万当时最大，一年后的一千万美金总结
IDG当时只占20%的股份，不参与管理，让我们报价，因为不清楚自己公司的价值，只报了两千六百万，他们很爽快地同意了。据了解，当时我们公司是全国拿到风险投资最大的，而且是溢价最高的，拿到这些钱以后，公司相继做了很多项目，十一个月以后，其实我整体的8%，拿进了一千万美金，仔细一算，我们亏了，前面就卖便宜了。所以希望下一代不走同样的路。
第十六讲 家族企业的资本革命（中）
4.慧聪美国某公司战略合并构想的失败 ? 合作的目的与评价：内外贸结合
我们公司做互联网上的内贸，它们做互联网上的外贸，两者结合起来，其实这个做法是很好的。
?由港转美的想法