摩托罗拉公司曾有10000家供应商，现在只有3000家。这也是一体化的重要表现。 ③ 横向一体化战略，指获得同行（竞争者）的所有权或加强对它们的控制。现在越来越多的企业把横向一体化作为扩张的重要战略举措。企业通过横向一体化能够实现规模经济，提高竞争实力。当许多企业对自己同时经营许多不相干业务的能力表示怀疑时，它们就开始谋求与竞争者的合并，或扩大自己的同类业务能力。
可见，从对一体化对象的完全所有、部分所有、到长期合并，都属于一体化的范畴。前向一体化和后向一体化又被统称为纵向一体化。
案例中的青岛啤酒集团采取的一体化类型为横向一体化。 （2）一体化战略的选择标准 ① 前向一体化战略
a ．企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 b ．可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 c ．企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源，可以是剥离富余人员的替代。 d ．当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。
e ．现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 ② 后向一体化战略
a ．企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。
b ．供应商数量少而需方竞争者数量多。
c ．企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
d ．价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。
e ．现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。 f．企业需要尽快地获取所需资源。 ③ 横向一体化战略
a ．在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。
b ．企业在一个成长着的产业中进行竞争。
C .规模的扩大可以提供很大竞争优势。
d ．企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。
e ．竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
(3)不论是横向一体化，还是纵向一体化，在实施时都需要遵从以下几点： ① 采取低成本扩张的策略
青岛啤酒对希望加盟的中小企业并非来者不拒。它对目标企业要进行严格考察，条件相当苛刻，门槛非常高。只有那些有人才、技术、设备优势，负债率不很高，只要注入很少的资金，再加上青岛啤酒的管理模式就能扭亏为盈的企业才能被列入考虑之列。 ② 系统地投入资源，使新入盟企业成为真正的企业一员
青岛啤酒在兼并一个企业后的通常做法是：在充分利用原有资源的同时，注入必要的启动资金，设立财务总监建立有效的财务预警系统，全面监控财务运作；派出技术设备总监，负责引进青岛啤酒的先进生产工艺和技术；导入青岛啤酒管理模式，改造原有管理系统，注入新的管理理念。
③ 充分利用原有企业的人力资源
青岛啤酒对被兼并企业只派去财务总监、设备总监和行政总监负责前期工作，启动后，则基本由原班人马负责，给他们以充分的信任。 ④ 重视本企业文化与被兼并企业文化的融合
青岛啤酒认识到不同的企业文化的差异，在把青岛啤酒文化灌输到对方企业的同时，也平等地对对方的优秀企业文化进行认真的继承和发扬，促进文化的融合。 ⑤ 在兼并时要遵循市场经济规律
青岛啤酒在扩张过程中，没有被政府搞“拉郎配”，兼并谁、兼并方式、投资多少都由青岛啤酒自己决定，政府还在其中给了一系列优惠政策。这其实是青岛啤酒一体化扩张成功的一个重要保证。
（二）小宋的困惑
小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士，毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大潮的冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小
刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。
各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。
首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。 其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。
第三，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。
第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满12个小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。
公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。
问题：
为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？
首先，小宋应从以下几点考虑：( l ）应认识到公司出现的问题是发展过程中的问题，要转变观念，不能还按照创业初期的模式管理公司。（ 2 ）进行周密的战略分析，制定出科学的发展战略，用于指导公司的发展。（3 ）加强公司内部管理工作的规范化建设，特别是组织、制度和激励系统等方面工作的建设。
其次，小宋公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，小宋可以从以下几个方面入手： ( 1 ）制定公司战略决策
① 分析环境，组织现状，竞争对手状况，供应和销售商情况，替代品潜在竞争对手情况，进行市场定位和战略定位。
② 正确处理好主业与副业的关系，在不彭响主业正常发展的情况下，考虑多种经营。
③ 确定公司发展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略；明确组织目标。
( 2 ）制定公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作消极等问题。奖勤罚懒，组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。
( 3 ）充分利用民营企业的制度优越胜，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。
( 4 ）切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来，比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。 ( 5 ）建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。