苏总的烦恼
(1)锐思公司在D市项目上出现问题的主要原因是什么？应采取哪些措施？(2)运用相关激励理论分析小任要求辞职的原因，假如你是人事部经理，你会提出何种解决对策？ 答：
(1)一、各部门协调沟通不畅；二、部门自身也未能解决好员工关系；三、领导高层没有充分履行管理职责；许多事务都堆砌在总经理眼前，基本是不问不知，一问问题许多，作为高层管理者，亲力亲为要解决关键问题，更多是放手让各部门之间协调、沟通，而不是处理所有的问题，因此高层管理者要懂得抓大放小
(2).激励理论的使用主要是为了留住人才和安心工作，激励要保证公平公正。一、马上退还小任的保证金。人事经理明确表示保证金的意义在于考核新近员工表现，经过考核小任符合公司需要，同时向另外没有收保证金的新员工重新收保证金，以示公正。二、建立绩效考核制度。对超额完成任务或工作质量突出的员工实施绩效奖励，对未能完成指标的员工无论何种背景进行相应惩罚如扣发奖金、点名批评、降级等，建立明确、公平的绩效考核制度。三、物质激励和精神激励相结合。除了明确的物质激励外，精神激励也要跟上，如在大会上点名表扬、颁发公司具有纪念意义的徽章以及荣誉称号等。 惠普公司的组织变
(1)请根据组织理论，给约翰?A?杨对于惠普公司组织模式的变革定义?
一、公司组织结构从等级式变为扁平式，大大提高了工作效率。惠普公司在90年代发现公司应对市场反馈缓慢的主要原因即组织机构多层，解决一项事务需要车山海会，严重影响了公司办事效率和企业形象，于是惠普公司取消委员会制，促成相对独立的部门体系。
二、通过扁平化的组织模式激励员工工作热情。裁汰冗员、精兵简政，制度公平，效率提高促使员工在崭新的工作领域充满斗志和激情，从而更加高效完成工作
三、合理的组织架构最终使公司大大提高利润。工作效率提高直接导致客户满意度提高，从而直接增加公司利润。 (2)你认为能实现这一变革最主要的原因是什么?领导高层执行力强，思维敏锐，民主公平的领导理念 为什么员工失去了工作乐趣
(1)为什么管理流程\科学化\后，员工反而失去了工作乐趣?(2)请分析如何激励员工产生新的工作乐趣?
第一个问题:管理流程科学化要包括两个方面，一是生产流程管理的科学和严谨，由于专业化极强，确实会带来员工作业环节联系紧密，工作单调等问题，因此，管理流程科学化的另一方面还要有对于员工作为不同个体的人文关怀，以及能够激发其创造性和积极性的制度和措施。 第二个问题:答题者提出的解决方案可以多样，只要能够自圆其说就可以。(35分) 宗庆后:一个面面俱管的当家人
（1）请分析宗庆后的领导行为和风格。宗庆后的领导风格是个人说了算的领导风格，也被称为独裁式领导风格。 (2)这种领导方式和管理措施存在怎样的\利\与\弊\，如何避免负面效应?
这种领导模式在员工素质比较低的企业十分有效，决策及时果断，能够抓住机会并很有效率，宗庆后“集权式”的管理方式，在其娃哈哈发展初期，快速对各项企业战略发展方向作出决策。
缺点：不利于管理团队的成长。企业难以持久发展。因为员工间习惯了上面的领导层作决定，而扼杀了其主动创造能力，长此以往，企业的创新发展有阻碍。
解决的方案有很多，需要“娃哈哈”公司根据其内部实际管理情况，作出对策。如“开展全员式的管理方式”，对一些政策性的管理问题，集思广义，再进行综合性的测评，进行可行性的验证方法等。或运用头脑风暴等管理方法，召开员工大会。有效提升管理效率。 (1)抗震救灾工作组在组织结构上属于何种类型的组织?
(2)温家宝总理担任总指挥对于抗震救灾工作组的高效运作具有何种意义? (1)是矩阵的组织模式。（或者从功能上强调职能制组织结构）(2)注重分析过程的条理和主要观点。 销售经理的辞职
(1)你认为李兴应该走吗?公司应该挽留李兴吗?我认为李兴应该走，公司不应该挽留李兴。亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。李兴付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，而得到的报酬与其他销售经理相比低的多，因此李兴很不服气。李兴作为有多年销售经验的销售经理，虽然与客户的关系相处的不错，但应该严格按照合同法的要求，签订与客户的各种文字合同或协议，有备无患。为了李兴今后更好的发展，建议李兴在签订合同时要养成严谨、完整、一丝不苟的工作作风，大事上不糊涂。当然与客户处好关系也是非常必要的。
(2)如果你是新任总经理，该如何解决这个问题?我认为作为新任总经理，在严格管理的的前提下，还要考虑员工的心理需要，采用各种方式保持良好的情绪。在激励方面可以选择更多的方式，这样才能有利于企业的发展。
对于李兴这件事，由于其工作业绩超出了公司奖励的评价范围，而其付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，只是没有带来多少眼前的利益。由于大公司都是生产的成熟产品，而且产品品种多，销售经理只负责成熟产品的销售，相对比较好做。而李兴在公司里不仅销售产品，而且还要开发市场，为新产品的开发服务，其工作难度可想而知。如果我是领导者，在按章办事的同时，，还要给予一定精神激励，肯定李兴的付出和对企业的贡献，化解李兴因收入的降低带来的消极心理。公司还应该有长远激励方式，可以就此项目带来的未来利润，对李兴有一个许诺，使李兴不会因眼前利益受损而受到打击。
3.你认为李兴为什么要走？通过这件事你对李兴有什么建议？请用亚当斯公平理论分析
答：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。李兴付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，而得到的报酬与其他销售经理相比低的多，因此李兴很不服气。
李兴作为有多年销售经验的销售经理，虽然与客户的关系相处的不错，但应该严格按照合同法的要求，签订与客户的各种文字合同或协议，有备无患。为了李兴今后更好的发展，建议李兴在签订合同时要养成严谨、完整、一丝不苟的工作作风，大事上不糊涂。当然与客户处好关系也是非常必要的 李开复“跳槽”
(1)请分析微软能否留住李开复?微软是留不住李开复的.因为保守的微软与开放的李开复不相融合.
(2)公司应该怎样做才能进一步激发以李开复为代表的知识型员工的积极性?针对知识型员工的激励：企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，
对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。 两个完全不同风格的领导者
(1)张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么?各自的优劣势体现在哪些方面?
本例中的张总经理是专制式领导作风，他作风强硬，对工作要求严格认真，对下属要求绝对服从，独裁，做事不讲情面等这些作法都可以体现出他的领导作风特点。唐副总经理是民主式领导作风，他作风民主，认真听取不同意见，讲求共同讨论，出谋献策等做法也体现出了他的领导作风特点。
因此，结合案例和我们所学的领导理论知识，张总经理是专制式领导作风，而唐副总经理是民主式领导作风。
专制式和民主式领导作风各有优缺点，并且各有适合自己的不同环境，专制式领导作风适合车间等要求规范，集权性较高的工作环境，而民主式领导作风适合于创新型、民主意识浓厚的工作环境，因此，对于不同的人群，不同的工作类型，需要合适的领导风格，而两位经理正好使用了合适的领导风格区领导，因而他们在工作中都取得了好成绩。因此，针对领导者的工作内容和工作要求，找到适合于自己领导方式的场景，对于领导者而言是最重要的。
2结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？答：下属成熟度不同，要求领导方式也不同设计是高智力活动，追求的是方案最优。需要集众智慧，集思广益，实现最有设计，需要领导广开言路，作风民主，充分调动所有员工的主观能动性。唐副总主抓知识分子，发扬民主，尊重他们，让他们学有所用。所以充分掉动起了他们工作积极性施工是执行，追求的是效率。因此必须从提高执行力入手。执行需要严格的纪律保证，讲求及时执行，更需要严格的奖惩和激励，出一点马虎就会造成安全事故，因此必须严格要求。在张总领导下，虽然管理严格，但保证了公司施工整体的正常运行。 贾厂长的领导行为
1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（经济人假设理论）2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍）3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（开明和权威式）4、利克特的领导行为理论被称为（管理系统理论）5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（克服心理定式）
1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
2如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
3、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。 刘总的困惑
1、你对公司三年前的改革如何评价？
三年前的那次改革有成功的地方，也有失败的地方。改革措施抛弃了公司以前“公车公营”的“大锅饭”体制，建立了“公车私营”的新体制。这种改变增加了员工的收入，激发了员工的工作积极性，强化了公司的日常管理，降低了公司的运营成本，改善了司乘人员的服务态度等等，改革从这些方面来看是成功的。
但是新的体制经过两年多的实施也渐渐出现了一些问题，主要表现为公司与承包者的目标不统一。经营权与管理权的分离对员工的激励确实起到了很大的作用，但是两权分离后经营者（私人承包者）目标是利润最大，而公交公司的目标是为广大市民提高安全、方便、优质的乘车服务，有一定的公益性质，这样就导致了双方的目标不统一。进而产生的不良后果表现在两个方面：一方面乘客对公交服务不满意，承包者在日常的运营中以追求收入为目的，见客就停，见人就等，完全没有时间概念，乘客对此意见非常大。另一方面公司的管理调控权减弱，虽然公司对承包者经营有权进行规范管理，但是公司的主要收入都是由承包者提供，使得承包者在公司管理者面前处于强势，公司监管无能为力。
2、刘平应该如何解决提供良好的服务与盈利之间的矛盾？
分析：由于矛盾不能调和，建议刘平改变现有经营模式，可以用租赁经营、单车核算的新经营模式来取代以前的私人承包、两权分离经营模式。
具体措施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘司乘人员，对所有工作人员实行定岗定员，规范管理；公交车分线路经营，分别设定责任人，责任人在年初交纳一定数量的押金并签订责任状作为年终考核奖惩的依据。责任人在一年的运营中必须按照规定提供公交服务，一律服从公司统一的调配管理，否则扣取奖金，情况严重的没收押金。这样就有效避免了责任人在经营中不服从管理，唯利是图。在运营过程中将司乘人员的月工资与每月的营运收入挂钩，实行多劳多得；同时每月在公司内部开展“文明之星”的评选活动，建立乘客投诉受理机制，并实行相应的奖惩制度，以此来提高司乘人员的服务意识。 成荣的授权计划面临的主要问题？ 一、案例选择：
1、多年来，成荣的管理风格属于（A）A、专制式
2、专制式领导作风的主要特点是（ABCD）A、领导者个人自行作出各种决策，从不考虑别人的意见B、领导者预先安排好一切工作内容、工作程序、工作方法，下级只能服从C、除了工作命令之外领导者从来不传播更多信息，下级没有机会参加决策方案的制定，而只能奉命行事D、领导者权威的维护主要依靠行政命令、规章制度，更多地运用训斥和惩罚等刚性的手段
3、张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断了，成荣直截了当制止张浩继续说下去，不愿意听任何解释。你认为最终致使会议中断的原因是（D）D、成荣信息译码不准确
4、从成荣的一贯作风判断，他在与下属沟通中更多地表现出哪种心理状态（A）A、父母自我状态 5、“父母自我状态”的个性特征是（A）A、权威和优越感
6、在会议上，张浩和成荣之间的相互作用属于哪种类型的沟通（B）B、交叉性沟通
7、如果沟通的双方都表现出对方所预期的自我状态，这种沟通中的相互作用属于（A）A、互感性沟通
8、你认为下列关于授权的表述，正确的是（BDE）B、授权是管理者工作中的授权D、授权是一种组织行为E、长期的授权制度化，就意味着重新设计组织中的职权关系，从而带动组织结构的变革 成荣的授权计划
1、你认为成荣的领导方式存在的主要问题是什么？答：成荣的领导方式变得不合时宜了，存在的主要问题是：
第一，成荣的领导方式属于专制式。这是一种独裁式领导。主要特点是领导者个人独断专行，自行作出各种决策，从不考虑别人的意见，领导者预先安排好的一切工作内容。成荣控制公司达30年之久，对于所有事务都事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。虽然在他发觉员工不欣赏自己的管理作风和自己年事已高已不适合原来高强度的工作之后他决定授权，以实际行动获得了员工的认可。但是当下属将要执行各项计划的时候，成荣便开始担心，虽然在顾问的劝说下成荣打消了干预的念头，但这些已表现出原本成荣达30年之久的专制式领导方式并非由授权计划而得到真正的体现。而张浩把产品直接销给零售商的计划被成荣直截了当的制止，不听任何解释的作法更是表现出成荣的专制式领导方式。
第二、成荣领导方式中存在“父母自我状态”的心理状态。“父母自我状态”的个性特征是权威和优越感。在与张浩问题处理上的表现，把自己认为强加在别人头上，并不容许做任何的解释，这些训斥的命令责骂式的权势作风充分体现了“父母自我状态”心理状态。
第三，成荣与下属之间的沟通存在隔阂，造成交叉性沟通。会议中，成荣没有听清楚张浩的计划便厉声打断，而张浩的回答也并能从成荣的角度来说明自己计划的原因。双方都未以对方所预期的自我状态出现，而造成冲突以至于会议中断。 2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？
答：对于成荣的授权计划的建议有：授权是制上级主管者随着职责的委振而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。对于授权计划的建议有以下几点：
第一，改变管理作风。由原本的专制式领导方式转变成参与型领导方式。在下放权利的同时，保留知情权与建议的权利。 第二，必须调节成荣的心理状态，由原来的“父母自我状态”转变为“成人自我状态”。客观理智，尊重他人。
第三，有效授权。注意向下级授权者明确所授权责任的责任，目标和权利范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。 第四，提高沟通技巧、善于倾听，避免产生冲突，导致沟通的失败。 动感地带——源于市场细分的成功故事案例分析 1.动感地带成功的原因和意义。“动感地带”在营销上作了很有意义的探索，是通信业品牌经营和竞争的一个典范。第一，“动感地带”在原有的产品基础上所做的一个全新的定位是非常成功的。市场营销很讲究市场定位的问题，可能同一个产品，比如铃声下载对成年人可以服务，对青少年同样可以服务。但是，当把不同的产品作为一个组合去重新定位，就赋予它一个全新的意义，事实上就变成了一个全新的产品。在市场营销中有一句话，叫作“分类就是市场”，也就是把消费者重新做一个分类，就可能是一个全新的市场。“动感地带”实际上是从年龄上对消费者进行区分，这种年龄上的区分，在很多产品当中也许不一定很典型，但是在通信产品上却找到了非常典型的市场。第二，“动感地带”这个品牌还是“体验经济”的经典个案。现代经济中，消费者的消费体验是一个非常重要的消费需求。所谓体验经济就是一种消费过程当中难忘的回忆、体验。产品可能还是那些产品，但是它被赋予了新的文化，赋予了新的概念，赋予了新的含义，使得消费者在消费物质产品时，实际上体验出了一些他自己内心当中的东西。比如“动感地带”的品牌特性是“时尚、好玩、探索”，这已经让青少年心中增加了很多新的体验。所以，“动感地带”这个品牌的推出，适应了第四代经济的特点。互联网其实就应该是体验经济的一个区域，但现在的互联网经济中，体验经济的品牌塑造还不多见，应当加强。第三，“动感地带”在高科技领域的品牌传播上，也创造了一个全新的方式。“动感地带”借助代言人，借助与品牌内涵相关的文化活动，借助与品牌内涵相关的产业结盟来推广品牌。动感地带本身通过这样一些方式，让人能够处处从生活当中感受到“动感地带”这一品牌的影响力。这种转播是一种全方位的传播，在市场传播当中也创造了一个典范。第四，“动感地带”是直效行销的成功案例。所谓DM（直效行销）就是利用各种各样的传播媒介来跟消费者或者是跟用户直接传递信息。这种方式在现代科技通信手段发达的情况下，其实已经具备了现实可行性。DM这种方式在国外非常流行，通过DM销售的比例能够占到30％以上。“动感地带”利用各种传播媒介影响消费者，在亚洲直效行销大会获奖，从直效行销的角度讲，是一个比较好的案例。
二、动感地带在未来应注意的问题一个品牌，经营得好或不好，跟品牌本身的定位有关系，同时也跟经营者的经营手段有关系。从体验经济角度讲，未来“动感地带”大概会碰到以下几个方面的挑战。第一，体验是难忘的，但是它又是瞬间的。这种特性带来的是感性的消费，可是对品牌来讲，客户可能只会产生一种瞬间的忠诚，长期的忠诚度会是“动感地带”面临的重要挑战。第二，对于年轻人来讲，个性张扬是他的优点，“动感地带”抓住了这一点。但是年轻人的优点可能也正是他的缺点。中国移动能否长时间提供个性化的东西，能否不停地翻新这种个性的东西，技术上能不能提供支持，这是需要面对的难点之一。此外，个性消费能否持久。对“动感地带”而言，如果过分张扬这种个性，可能导致年轻人完全追求新奇，消费变化性过大。第三，目前“动感地带”的知名度非常高，但如何使知名度持续下去，这是一个长期的课题与挑战。第四，业务的学习需要一个过程。“动感地带”作为一个产品和服务的组合，用户需要有一个学习的过程，了解业务，需要进行大规模的普及宣传。
1. 国美电器的扩张模式1.什么是连锁经营模式？国美属于哪种形式的连锁经营模式？答：特许经营连锁是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。直营连锁2.国美的市场扩张凭借了哪些优势简单化，专业化，标准化3.你认为国美的快速扩张可能会出现哪些问题？资产负债率高，利润薄，同时，前期的扩张和并购过于凶猛，这些都是隐患。
2. 惠普公司的人为本管理．问题：1惠普公司创始人休利特对员工进行了哪些灵活的管理方式？在他的管理中体现了怎样的企业道德和社会责任？答：惠普公司的坚持以人为本的管理，重视人的宗旨。惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。并且采用终身聘任制；重视职工培训；提倡职工自主创新。惠普公司里，导者总是同自己的下在领属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。惠普也更是如此，惠普公司的职工多是工程技术人员，而也是由工程技术人员来管理，是其公司业务技术因这性强的原因造成的。惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。管理中企业道德和社会责任体现在：注重人才发展；关心职工利益；重视职工福利并从一些细节上体现了公司对员工关怀备至，比如员工生日礼物等。2作为全球有名的大企业，惠普公司关心内部员工的做法有何意义，如果你是惠普公司领导，你还打算在哪些方面体现企业的道德？答：尊重与信任是企业管理的
第一宗旨。员工只有感觉到自己被尊重、被信任，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。而惠普公司做到了从细节处关心内部员工。企业任何时候都要以人为本，激发了员工的主人翁意识，员工关心公司就会像关心自己一样，所以还应该加强以下方面：一要不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责三是肯定人格尊严，对人保持不变的尊重。人格尊严主要包括：（1）和谐的工作环境；（2）明确的个人前途；（3）开放的沟通渠道；（4）足够的隐私空间；（5）充分的培训机会；（6）平和的离职安排。 大酒店变成了小桑拿
1.该公司采用的是哪种组织结构?这种组织结构能否满足其发展需要? 2.你认为公司怎样才能避免“大酒店变成小桑拿”这类问题的发生? 1.该公司用的是职能性组织结构，这一结构是可以满足现阶段的的公司发展要求的。2.现在公司的问题并非是简单的调换结构就可以改善的。原因：1.老总的管理以裙带关系为主，在高层决策上有了问题。2.公司的关系户太多，对很多员工有负面的影响。3.老总一言堂的情况严重。4.老总在授权方面做的很不够，需要改进。5.缺少计划和方案，朝令夕改严重。6.缺少执行力，对一个计划不能做到贯彻执行。7.长期的投入无产出。8.对员工的许诺都很难兑现，画大饼现象严重。对于上述问题，首先是要从领导班子开始调整。第一就是要所属权和管理权分离。在对公司高层进行调整，引进新的血液和人才，在对其他问题逐一进行调整。 鹏宏公司多元化发展
1. 鹏宏公司多元化发展的困惑鹏宏公司主要困境：1资金问题：存在明显冲突。2.利润的问题：只有传统产业有较好的利润，其他没有好的业绩，无法贡献利润。3.产业发展方向问题：企业多元化发展方向不明。4.人力资源的问题：缺乏专业人才，产品无竞争力；没有形成集团凝聚力；不应操之过急和跨度过大。 二、分析结果：
因考虑因素：可采用SWOT、波士顿矩阵、产品生命周期等分析
1.经营目标确定：企业投资目标必须从企业长期发展战略引申出来；而在具体实施中，要演化成具体的形式，如成长目标、市场占有率、发展规模定位等。2.外部化境分析：供求矛盾及市场竞争的程度；行业或产品所处生命周期的位置；行业的专业程度；国家政策支持与否，行业利润情况等。3.内部条件分析：主营业务水平（产品、市场占有率、盈利水平等）；资本能力人力资源水平，内部有无企业家人才、科技人才、管理人才等）以适应新的产业发展；营销能力，包括营销技能、营销渠道、市场反应能力及售后服务水平等；管理控制能力，企业有无良好的组织能力，决策能力，信息反应能力等，以应对多元化发展的要求。
从本案列可知，鹏宏公司在进行选择多远化时，主要依靠陈总“赌博式”的决策，在印刷到包材行业中，其“赌赢”了，企业得到发展壮大，但在光通讯和林木业上，其运气不在。个人主义决策，没有做好相关因素评估，导致失败。在进入该两个行业前，鹏宏公司并未组织专业人员进行科学的投资项目评估，只在迎合领导的观点的大前提下，提供参考数据。在资金流上，并未做好规划，无法满足多元化发展的需求。对行业情况了解不清楚，经营目标不切实际，内部人力资源赶不上发展步伐，人员之间矛盾重生。企业多远化发展方向不明。
三．分析结果：1)调整企业发展反响，明确公司的战略方针；2)统一领导、管理层和员工的思想，加强战略实施力度；3)注重做好主业，实施专业化经营。4)明确光通讯领域的先一步发展方向和市场策略。5)改善公司的项目论证过程，建立专业团队，加强先骨干数据分析。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生的基础。在此基础上兼顾“专业化经营与多元化经营。 鸿运数码如何华丽转身—企业经营不好的原因：（1）存在一个拥有强大竞争实力的颐高数码对手。（2）缺少专业管理人才。（3）商场布局混乱。（4）业态单一，项目不全不配套。（5）不能吸引优质客户资源。1.鸿运数码广场在衡阳IT卖场竞争中的优势和劣势是什么？答：明鸿运数码具有以下优势：（1）良好的区位优势紧邻客运中心，具备较强货物集散和向县区辐射的能力；处于衡阳市未来消费、休闲、娱乐核心商圈一线，一方面能够吸引大量的顾客；另一方面良好的升值预期能够吸引具有实力的商家入驻。（2）基础设施齐全停车场、卖场的内部建设等良好而完善的配套设施，便利的交通，良好的周边环境为鸿运数码提供配套服务打下了坚实的基础。（3）品牌塑造和推广的优势长沙普瑞文化传播有限公司旗下有《电脑商报》、湖南IT网、《电脑报》三大媒体独有资源，具备良好的宣传和公关能力，在品牌策划和塑造、企业的形象包装等方面具有独特的优势。鸿运数码跟颐高数码比较，劣势也非常明显，主要表现为以下几个方面：（1）商户规划混乱，业态单一由于卖场具体区位功能规划的定位不明确，商户布局混乱；同时，卖场缺乏有影响力的商家，大部分商户的经营规模和经营实力都不理想，服务能力受到制约，难以获得消费者的青睐。（2）品牌影响力差一方面由于开业时间不长，没有足够的时间来扩大在消费者中的影响，另一方面，经营定位的不明确，以及商户的不良流动，造成了售后服务的缺失，导致消费者对鸿运数码的评价不佳。（3）经营项目不齐全，不配套据统计，针对单个购买者的店面销售只占各大电脑城销售额的40%左右，利润贡献还不到40%，更多的销售收入和利润来自网吧、学校以及企事业单位客户单位顾客和批发。单位顾客不仅需要硬件，更需要软件、系统集成、维护和及时的售后服务。鸿运数码无法实现其“一站式购物”的经营定位。2.如果你是王总新聘请的喻副总，你该采取什么样的竞争策略？答：差异化竞争策略选择根据鸿运数码目前的竞争态势和资源能力，差异化是其最明智的竞争策略选择。鸿运数码可以在以下几个方面做到差异化：（1）凸显经营定位，明确业态规划鸿运数码确定“一站式购物”的IT卖场定位，必须在业态规划、商户结构方面体现出来，有满足日常的消费客流和专业客户的能力。必须重建鸿运数码的格局，优化商户的结构和层次，精心规划各个楼层的经营项目。卖场要有意识地引进IT整体服务解决商，从计算机维修、软件销售和安装、网络系统的架设和维护等IT服务集成商，提高卖场面对消费者的服务能力。（2）塑造品牌品牌是实现差异化的最重要的手段。鸿运数码需要利用普瑞文化在媒体方面的影响力和整体品牌塑造的经验，通过公共关系和经营管理，树立鸿运数码在消费者心目中明确的品牌形象。（3）规范内部管理数码广场不仅是把各种商户集中在一起经营，而是要创建独特市场系统，实现消费者、市场、商家和厂商的共赢。为提高经营水平，卖场应该实现公司化管理，设立营销部、客户部、物业管理部，建设全国规范化管理市场、全国标准化管理市场，在为商家提供必要的支持外，更重要的是实现整个卖场商家的整合营销。（4）服务创新鸿运数码广场，不仅要提供商品同时应该提供服务和产品渠道。把市场建成平台，才有更大的发展空间。 腾讯QQ与奇虎360的市场竞争
1、以牺牲用户利益的竞争显然是不正当竞争行为，同时双方企业损失巨大，得不偿失。2、企业之间竞争应合法合理，符合行业道德规范，尽量做到“双赢”和“多赢”，避免失败和风险。
华为的狼文化。问题：1.华为“狼文化”的内涵是什么？答：华为内涵是“狼文化”，这是因为狼有三种特性被华为人利用。一是嗜血，反映出对市场信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不挠进取精神和不畏艰难的意志；三是结群，反映出团队合作的精神。2.华为是如何将“做实”的企业文化做实的？答：纵观华为文化，其产生和发展与三方面因素有关：一是企业的核心价值观和企业家的价值导向.二是企业不同发展阶段需要解决的核心命题。三是对员工关键事件整理归纳和宣传。从文化的结构层次看，华为文化大概有四个层面：物质层面，建筑风格、工作环境与国际化大公司接轨；行为层面，华为员工正逐步实现国际职业化，团结合作为客户服务；制度层面，华为初步建立了全面与国际接轨的管理体系；精神层面，营造奋发向上、平实、成熟的文化氛围。文化建设就是要解决员工愿景、价值观、心智模式问题，员工个人愿景与公司愿景最大程度的融合，一定会产生更大的工作动力。华为人认为，华为的企业文化是全体员工建设的，不同层级的员工在文化建设过程中所起的作用均不相同。高层管理者，把握企业文化发展的方向；中层管理者，根据公司导向着力建设组织文化；基层管理者搞好团队建设，起到“传、帮、带”作用；普通员工，立足岗位做好本职工作；新员工，通过“见、修、行”三个阶段融入企业文化。在发展过程中，
华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。3、简述企业文化对企业发展的重要性。答：每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的总竞争地位。虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。；公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。；凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。一个企业要想健康发展，成为百年老店，企业文化是最为重要的。如果企业没有自己的企业文化，就没有办法对其员工进行相应的约束，也就没有办法具体的告诉其员工，哪些事情是应该做的，哪些事情是不应该做的；如果企业没有自己的企业文化，员工就不知道如何处理公司的正常业务，只能按照领导的意思去做。长而久之，员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去揣摩领导的心思，搞人际关系，这样做的结果势必对企业健康的发展产生不利的影响，最终导致企业的衰落。企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。
3. 上海中龙公司的人才流失--1.请你谈一谈员工的频繁流失对中龙公司的影响？人才流失对中龙的影响主要体现在以下几个方面：（1）企业员工的严重流失将严重影响一个企业的生产力，生产效率会大打折扣。具权威统计，在有效组织的情况下，熟练工的工作效率是生手的四五倍。中龙公司人员的严重流失对企业来讲，流失的就是企业的效益和企业的利润。（2）企业员工的严重流失对一个企业的产品品质体系也会带来严重的不良影响。对一个制造性企业来讲，熟练工人的质量意识以及对产品生产工艺和产品质量标准的长期把握，都不是短时间的培训能够达到的，是需要时间来潜移默化的。所以，中龙公司人员的严重流失，流失的是中龙公司产品的高品质，流失的是中龙公司良好的质量信誉。（3）可能也是最严重的，就是整个企业没有凝聚力，没有向心力，员工无忠诚可言，企业无文化价值可言。整个企业进入恶性循环，大家勾心斗角，重视的都是短期利益，眼前利益，无视公司的长期发展需要，这种企业工作效率能提高吗？产品质量会有保证吗？管理能上台阶吗？答案都是否定的。2、公司人员流失的具体原因?根据以上案例内容，中龙公司人员流失的原因主要有以下6个方面:（1）我们认为中龙公司人员流失最大也是最重要的原因，是人力资源管理工作在公司没有得到上层管理人员的足够重视。这从几个方面可以得到体现，首先是高层管理者思想意识重视不够，对人员流失的危机意识不强；其次是公司人力资源的管理组织工作不力。中龙公司的人事工作是管理部的一个分管工作，没有专业素质的职能部门来负责此项工作；公司也没有赋予人事管理部门足够的权限，如人事管理人员无权调整薪酬结构等，这些迹象都说明了人力资源管理工作在企业没有得到足够的重视。（2）中龙公司人员流失最直接的原因，是管理人员的人本管理意识缺乏。这从案例中许多地方都可以找到，从员工的生产活动到日常生活，其不合理的规定随处可见，如超常规无休止加班，不能叫外卖；管理人员的粗暴管理手段，只要产量，不管员工的想法，不准请假，没有休息，没有固定和良好的沟通机制等等，这些缺失的人本管理，就是人员流失的最直接的原因。（3）中龙公司薪酬不合理，工资低廉（与同行比较），人事管理部门不能根据市场的情况和公司自身发展的需求及时调整薪酬制度等等，成了员工流失的主要和根本的原因。案例中也多次提到，由于薪酬低，上海的生活成本高，导致人员不好招，招来了也留不住。因为薪酬是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性，没有了积极性和发展动力，员工自然就会大量流失。（4）中龙公司对员工的前期培训和引导工作不足也是导致人员流失的原因之一。从案例中可以看到，中龙公司的培训工作比较草率，没有长期的培训计划，没有规范而系统的培训组织工作；然而我们知道，在现代企业中的员工，自我意识和自我实现的愿望很强烈，工作对于他们来说，不仅仅是生存的手段，也是实现自我价值的途径，而培训能够有效地开发员工自身的能力和素质，使他们在工作中感受到个人的成长和发展，从而激发他们对企业的忠诚感和献身精神，对培训工作的无计划和不重视就使我们的人员流失于无形之中。（5）员工职业规划的欠缺，成为部分核心人员流失的重要原因。在案例中我们也看到，中龙公司没有组织对员工的职业进行相关的规划，其实也可以想到，连培训都很简单，还能指望他们做好职业规划吗？其中提到，工程部的张工，对后续的工作没有目标和指望而离职；从人的五大需求理论中，我们知道，职业规划工作对公司的核心技术人员和重要的管理人员的重要性事不言而喻的，那么，中龙公司核心人员的流失就说明了忽视这个问题的严重性。（6）中龙公司小团体即非正式组织的存在，车间裙带关系严重等，也给人员流失提供了相应的机会。一是外面的人很难融入到公司现有的团队，二是处理不好，会成批流失人员，特别是中层管理干部，其中一个车间主任带走七个关键技术骨干岗位人员流失就是明证。3、现在来负责中龙公司的人事管理，请问你将采取什么办法来解决中龙公司的人才流失问题？根据中龙公司人员流失的六点原因分析，我们认为要从以下几个方面入手来解决这个问题。（1）中龙公司高层管理应将公司的人力资源管理工作纳入到公司的一个战略高度进行优先解决具体讲，要将人力资源工作纳入到企业的战略层次来考虑；要组建专门人力资源管理部门，从组织上来解决这个问题；要对人员的现状进行归档、分析和总结，不断提高企业管理人力资源的能力和水平。（2）根据中龙公司上面对人力资源管理方面所存在的问题的分析，有针对性的采取相关的措施首先，要根据公司和行业现状，根据薪酬的制定原则，制定科学、合理、在同行中有竞争性的薪酬制度；同时要辅以相应的绩效考核机制，让好的薪酬制度得到好的发挥。在选择薪酬政策时，企业一方面要考虑国家经济运行情况，劳动市场的供求状况，同类企业的薪酬水平，以及国家政策等，还要考虑本企业的经营发展和薪酬管理状况。其次，要有区别的做好各级员工的职业规划工作，具体讲，就是关注好各级员工的两个前途（“前”和“钱”），要充分了解员工的内在需求和层次要求，要根据各人的需求制定相应的职业规划，建立各种适合员工发展的职业通道；针对员工职业发展的需求，给予员工必要的职业指导，以促使员工职业生涯的成功。第一个培训是对管理人员的培训，特别是基层管理人员的培训，要培训他们人本管理的思想和人力资源管理方面的技能，怎样与员工进行沟通的技能，怎样引导培训员工的能力以及基本的人事管理能力。中龙生产一线员工的流失与车间现场管理人员在人员管理上的不作为有直接的关系，只有基层管理人员想要解决并有能力解决人员流失问题，人员流失问题才能得到快速而有效地解决。第二个是对员工的培训。要经常和员工沟通，特别是新员工，要设法使他们能很好的融入到企业的团队。第四，企业要想办法利用好小团体。可以有效的防范人员流失，不会有害，反而有利。第五，公司的各项制度和规定都要以人性化为出发点和前提，也就是要加强人本管理。要根据公司的现状制定人性而适用的制度；管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上，要重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感；管理人员应多在员工与管理当局之间发挥沟通联络的作用；要在企业实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。
1.国美的成长，来自于内部和外部环境影响。当时1987年左右买家电唯一去处在于大商场，大商场恰是垄断为主，因此定价较高，这为国美这样的专卖店的发展创造空间。之后90年代创新供销模式，形成价低物美、低成本的特色，为中国国内家电零售业打下坚实基础。创业初期采取了“资本游戏”，打广告，并且继续推行低价策略等方式都为国美由小到大的发展提供了基本条件。后期，与竞争对手的合作与竞争，对顾客的需求的把握，与供应商的合作，策略的确立与调整，核心竞争力，等等，都促使国美得以扩张。
2.作为资本市场与零售市场同步运作且资本运作是主线的“领导性”企业，国美始终用资本说话，一切有利于资本利益是部署任何战略的前提。国美收购，显然满足资本价值最大化的目的。在一定意义上，收购是资本利益的直接推动。这表明,国美有能力，也有信心成为中国连锁家电零售企业老大,大大提升了国美的品牌影响力。具体略
3.未来的国美在管理上（家族企业管理模式）需要进行深入思考，同时，在收购促进资本扩张过程中存在的问题上需要进行调整，在管理权的明确上需要思考。
国美电器也将进一步开发支持现有成本架构、采购及物流系统、具备中央控制和呈报系统的存货管理系统，并设立更多配送中心，以保证每个有业务的城市均拥有至少一个配送中心。国美已开始更多地将未来定位于管理型企业，并通过吸纳更多的零售企业加盟及向加盟方输出品牌、服务、管理而获得加盟费、管理费用、赢利分成等新的利润来源，从而使自己尽快进入到“连锁航母”式的利润模式中去。具体略 4. 第一电气实施ERP的坎坷之路1、请分析一下第一电气公司最初运用ERP项目为什么会失败？答：可以把第一电气公司ERP系统最初实
施失败的原因归为4方面：﹙1﹚思想认识存在误区，从案例中可以看出第一电气公司许多员工对企业信息化建设、ERP系统的作用和特点理解不充分，认识不完整。﹙2﹚企业管理基础薄弱。从案例中可以看出第一电气公司企业规章制度不健全，业务流程管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍；企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP实施带来了资源的标识和识别阻力；不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，管理方式粗放，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作；企业标准化工作管理薄弱，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性；第一电气公司只重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力；企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。﹙3﹚人员素质低下类。从案例中可以看出第一电气公司缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合人才，造成了ERP系统实施、使用和维护中过于依赖外界力量；企业中大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。2、第一电气公司运用ERP项目又是如何从失败到成功的？答：从案例中可以看出第一电气公司ERP的运用之所以从失败到成功，主要有以下几个方面的因素：﹙1﹚认真分析存在问题第一电气公司通过进一步对生产计划、销售业务、物料管理、成本核算等几大模块的运行情况和基础数据进行分析，找出了存在问题的四个方面，一是价格体系以及标准成本核算体系尚未建全，成本核算不准确；二是生产计划的指导性不强，协调与控制力度不够；三是基础数据保证不足，数据的准确性有所欠缺；四是与系统配套的管理制度还不到位，不能保证系统按正常的流程执行。﹙2﹚重视领导层培训及ERP原理的培训从案例中看出，第一电气公司主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。﹙3﹚建立了标准价格和标准成本核算体系从案例中可以看出，针对利润不高和成本核算不准的问题，第一电气公司在系统优化中采取了三项措施。﹙4﹚采取了一系列有针对性的系统优化和调整通过对存在问题的认真分析，第一电气公司针对工厂经营业务和管理的要求,进一步挖掘ERP系统的新功能，完善基础数据，弥补前期实施中存在的种种缺陷，对已实施的方案进行优化和改进，进一步提高系统运行效果，推进ERP向深入开展，更好地为企业生产经营和管理发挥作用。通过与实施服务商进行合作，按照ERP系统提供的基本功能，以及生产实际的要求，提出对系统进行一次调整和优化，让ERP系统更真实地反映企业经营状况，更加适应该厂的生产特点和工作实际。3、如果你是公司ERP的实施人，你该如何防止ERP项目实施失败？首先要统一思想和观念。ERP项目作为一项投资、风险和难度很大的系统工程,需要企业各级领导特别是决策层持续、有效的支持,企业员工同心协力才有可能成功,而这种支持,必须是基于企业领导和企业员工的两方面的认识。其次，要正确选择ERP系统。在选择ERP系统过程中，不要盲目追求最好的，也不要盲目选择价格最高的,要选择成熟度比较高,并且适合企业的软件，因为成熟的ERP产品经过多家企业的实施，在系统的通用性和完整性方面都有很强的优势，二次开发量就会相对减少。再者，要加强以人为本的管理工作。企业要注意努力提高企业全员知识水平，充分调动与发挥员工的主动性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境，这是企业生存与发展之本。最后，必须建立完善的工程项目管理体制和运作机制。事实上,企业应用ERP不是一般意义上的信息技术应用，更不是一个简单的计算机硬件、软件和互联网系统的建设,而是一个高风险、复杂的企业管理系统工程。\\ 生产停车引发的思考
1、检验科在原材料检验过程中把关不严，出现丁二烯含水量超标，造成停产的质量事故。检验科长刘主任主要责任：（1）质量检验制度不严格，进货少时车车采样检验，车来的多时就抽检。检验时故意不用车身下部的液位计，降低检验标准，蒙混过关。（2）配置检验人员数量不够。（3）对职工质量意识教育和培养不够。（4）对原料生产企业质量管理不完善。 2、该企业的采购流程改进措施：（1）对进货企业进行管理，建立供货单位质量档案，进长期质量监控，达到质量预防控制。（2）加强质量检测机构，增加人员，严格制度。 3、控制质量的其它措施：（1）对企业所有职工进行全面质量管理教育，增加质量意识。（2）采购先进的质量检测设备和技术，提高质量检测的水平。（3）提高检测人员的素质。
年轻人辞职引发风波的案例1）企业留住人才可以使多方面，领导者信任、高报酬、高职位、团队气氛等。2）薪酬改革不是一个鼓励问题，而是设计企业方方面面，特别是观念的转变。3）企业有效的管理除了运用物质激励外，还要强调运用精神激励，鼓励员工认同企业文化等。 请用有关人性的假设理论分析王总经理和新任总经理的管理方式。
答：王总经理属于假设中的社会人。这种人性观在管理方式上是：第一，王总经理文化水平不高，但人缘较好，平时能与职工打成一片，不分彼此。王总经理关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，以及他们的归属感和身份感。第二，王总经理在销售管理上，有销售政策，比如按销售业绩提成，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王总经理在具体执行销售政策时比较灵活，除按销售政策给销售人员提成外，还根据实际情况和主观判断给销售人员以额外的补偿，作为鼓励销售人员的一种措施。王总经理善于倾听销售经理的意见并力求理解下级的要求，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给销售经理创造条件与提供方便的人，成了销售经理富有同情心的支持者。
新任总经理属于假设中的理性经济人。这种理性经济人观点反映在管理方式上：第一，新任总经理把某一大公司的管理模式照搬了过来：上班不许迟到，迟到就扣工资；把每人的工资分成了几个部分，基本工资、岗位工资、技能工资和奖金。他认为职工们基本上都是受经济性刺激物的激励的，不管是什么事，只要能向他们提供最大的经济收益，他们就会去干。第二，新任总经理每星期都要求员工写工作总结，报告每星期的工作情况，然后月底再根据每人每月工作情况，决定每人每月的奖金额。他认为经济性刺激物是在组织的控制之下，所以职工的本质是种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制。第三，新任总经理对销售部门的销售政策也做了调整，规定销售经理必须在合同签订的一年内把产品的全部货款收回来，否则不给销售经理提成，同时原来王总经理视情况给的额外奖励也取消了。他认为感情是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰了人们对自己利益的理性的权衡。