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关于波士顿矩阵局限性的再思考
作者：戴志申
来源：《商业时代》2010年第14期
中图分类号:F270 文献标识码:A
内容摘要:本文从波士顿咨询矩阵的模型出发,从波士顿模型的理论假设、技术来源及实践等方面出发,结合波士顿矩阵的实际应用,分析了波士顿矩阵在理论假设、技术及实践等方面存在的不足。
关键词:波士顿矩阵 BCG 局限
波士顿矩阵法是波士顿咨询公司(BCG)于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法,又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵的出现,极大方便了工商届人士对企业的管理,这不容置疑,但波士顿矩阵模型也存在一些先天不足,如果盲目套用模型,则可能对企业产生伤害。笔者在易世志老师《浅析波士顿矩阵的局限》的基础之上进一步进行分析。
波士顿矩阵法的基本假设
早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年,波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是:
“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的”。“每当积累的经验翻一番,增值成本就会下降大约20%到30%”。“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数,所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。
企业某项业务的市场份额越高,体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高,企业就越有成本优势,相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验,如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍,那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20%-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。
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BCG认为市场份额能导致利润,这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要,BCG的解释是:市场份额大的公司不仅获得了更多的收入,还实现了更高的单位运营利润,其优势在于更高的价格(边际利润)、在广告和分销上却以更低的单位支出。
波士顿矩阵法的不足
(一)假设上的局限性
1.现在的外部环境变化很快。BCG矩阵的理论基础是经验曲线,而经验曲线的一个有效前提是环境比较稳定。只有在一个稳定的环境内,企业积累的经验才能有效地降低生产成本,从而提高企业的竞争优势。但是随着经济全球化的发展,随着新技术的快速推广,企业的外部环境变化很快,这对经验曲线的有效性是挑战,进而对BCG矩阵的有效性也是一个挑战。
2.“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉。对于市场占有率,波特的著作在分析日本企业时就已说过,规模不是形成竞争优势的充分条件,差异化才是。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”,当企业在各项业务上都准备采用(或正在实施)成本领先战略时,可以考虑采用BCG矩阵,但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略,那么就不能采用BCG矩阵。规模的确能降低一定的成本,但是在成熟的市场运作环境中成立。如,在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下,做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。
3.公司内部的业务单位间是有联系的。BCG矩阵的假设主要是基于经验曲线,但实际上BCG矩阵还隐含着另一个假设,即公司内部的各业务单位间的业绩关系是不相关的。只有不相关,公司才能自由地对各业务单位进行决策是否追回投资还是停止投资。实际上,公司内部的各业务单位之间的关系经常是相关的,尤其是基于采用同心多元化战略的公司,其各业务单位之间经常会共享一些资源,如技术、渠道等;公司各业务单位之间也经常会进行内部融资。由于公司内部各业务单位间业绩的相关性,使得公司依据BCG矩阵的分析结果对各业务单位做决策时经常顾虑重重。
(二)技术上的局限性
1.业务单位利润并不仅仅取决于市场增长。通过分析BCG矩阵可以发现,在BCG矩阵中市场增长是各业务单位利润的保证。实际情况却是不一样的。企业的核心竞争力并不仅仅取决于市场占有率,还与公司掌握的资产、信息、知识等资源有关,而业务单位利润与业务单位的核心竞争力密切相关。不同类型的市场、不同类型的市场规模、业务单位的管理水平、信息条件等都会对业务单位利润产生很大的影响。
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2.有过渡业务类型。将企业所有的业务单位都归入明星、问题、金牛和瘦狗四类中,是一种简单化的做法,很多业务单位实际上落在了BCG矩阵的中间位置,这些业务单位很难归入上述四类中,它们属于过渡型的业务单位。理论上,有五种过渡类型的业务单位,它们分别是明星-问题类、明星-现金牛类、现金牛-瘦狗类、瘦狗-问题类及综合类。这五种过渡类型的业务单位特点见表1所示。因为这五种过渡类型的特殊性,所以他们也应该有相应的战略决策方法。 3.只是静态的比较,忽略了动态的过程。BCG矩阵没有反映出在一段时间内某一业务单位及其所在的产业是否获得了增长。也就是说,该矩阵没有考虑时间因素,而更多的是对企业在某一确定时间点的瞬间快照。企业各业务单位在一段时期内的发展过程的质量是企业对该业务单位做决策时的重要参考依据。仅凭某一确定时间点的瞬间快照,很难衡量各业务单位的成长性,其决策的科学性将大打折扣。
操作上的局限性
业务单位很难确定。在一个大型复杂的企业中,各业务单位间的业务关系经常是密切的。这种现象尤其在同一个产业链中进行多元化的企业中比较常见。在各业务单位间关系比较密切的企业中,要想把每项业务确认为何种类型战略业务单位,付诸实践则比较困难。因为业务单位很难确定,所以这对在采用BCG矩阵进行业务分析时带来的了一定的难度。
衍生的战略可执行性较差。在过剩经济条件下,许多产业内过渡投资, 产业内的平均利润率较低,大多数公司的相关业务单位的市场占有率都比较低,使得该业务单位在这些公司内都落在“瘦狗”区域,只有少数业务属于“吉星”或“问号”,需要继续追加投资。在这种经济背景下,各公司的“瘦狗”业务都想出售,卖给谁?如上世纪80年代的中国彩电行业与目前国内的手机行业均出现了这种问题。
市场很难被准确定义。BCG矩阵的基础是对市场的分析。但对于企业的各业务单位来说,仅仅用“一切具有意愿、能力和权利参与到交易活动中的个人或组织”来定义市场还不具有操作性,原因是有效市场与时间、地点、沟通和交易媒介以及交易价格等市场维度都很有关系。而时间的选择、区域的划定、沟通的手段及交易媒介的选择等都具有很大的主观性,即各专家都